小米的组织部部长刘德提到过小米阶段性正确的做法：去年7月，小米上市后进行了一系列的组织架构调整，其中最引人注目的是取消了原本的扁平化管理模式，在内部推动层级化和KPI管理。在这之前，小米的内部架构只分为三层：联合创始人-部门负责人-员工，而调整后，职级的头衔分为了专员-经理-总监-副总裁及以上，层级从13级开始到22级，共设10级。其中，专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级左右，副总裁为22级。当然，雷军比较特殊，独立于此级别之外。
对于阶段性正确，他的解释是：
对于一个个体、一个公司乃至一个国家，很多事情都是阶段性的，很多方法也是阶段性有效。举个最简单的例子，开启了中国改革开发的包产到户策略，在集体公社年代就是不正确的；如果农业再往前发展，走到机械化大规模生产阶段，这个策略也会变得不合适。但他确实在改革开放后的很长一段时间里，激活了农村的活力。此次，所有的事情都是阶段性正确的。
对于小米的现状，要说我们今天依旧是一家创业公司，这就是纯感情色彩的语言，说的是精神和状态，从规模上看是另外一回事。大公司，就要按照大公司的方法去管理。而基于今天的规模和业务复杂性，我们不可能不层级化，一切都是基于效率的选择。无论是层级还是扁平，它都应该适用于特定公司的特定阶段。
其实对于我们项目采用的技术和框架也是一样。如果公司一开始，组里面就一两个开发人员就直接引入分布式架构，无疑是增加运维和维护成本。在合适的阶段引入合适的技术和框架。
项目一开始，最主要的是快速实现，快速验证，采用最简单最快速最熟悉的方案，才是这个阶段可取的做法。
随着业务的发展，原来的框架已经开始遇到瓶颈，在继续加入例如缓存、集群的处理。这个时候组内的人员增加至两到三个人。这次领导开始想引入微服务架构，但在人员不满足的情况下（未有熟悉的人员、人手方面不足），并不是阶段正确的事情。