发生在Advaark公司的争论是所有企业成长过程中都会面临的问题：专一化还是多元化？
Advaark的两位领导拉弗蒂和考德威尔的观点截然相反。拉弗蒂认为应该根据市场需求捕捉业务增长机会，极力主张进入新业务，而考德威尔则主张专一化的发展方向。
拉弗蒂显然是被咨询市场的潜力所吸引。Advaark的客户有新产品营销战略的咨询需求，这对Advaark是一个绝对诱人的增长机会。咨询业务能带来更快的增长、更高的赢利。很多战略咨询公司、市场研究公司和广告公司都在试图进入这一领域。
拉弗蒂也被广告业务和咨询业务之间的协同效应所吸引。这主要包括推广、执行和客户关系等方面的协同效应。Advaark良好的广告业务表现已经帮助它赢得了客户，特别是客户营销部门主管的信任，所以向这些营销主管推销营销战略咨询业务非常容易。同时因为Advaark的广告业务，使公司对客户的业务有深刻的理解，从而使营销战略制订的过程更加快捷有效。另一方面，Advaark潜在的营销战略业务，也可以对广告业务产生积极的影响。为客户提供营销战略咨询可以提高广告公司在客户中的影响力，提升其与客户关系的级别，使他们的关系从营销部门逐步延伸至总经理或董事会。对营销战略的深入理解也能帮助Advaark公司在创作广告时把握得更准。
考德威尔则更多地考虑自身的核心能力及风险问题。他意识到Advaark目前的核心能力并不在营销咨询领域。Advaark公司想要在新的业务领域内竞争，必须聚集一批咨询业的专业人才。雇用这样的人才，其成本可能远远高于现在的人员费用支出，因此需要在人力资源方面有更大的投入。
而Advaark更大的风险在于整合广告业的专业人才和咨询业的专业人才。广告人员的核心工作能力主要体现在营销信息的艺术化与创意表达上，而咨询行业人员的核心能力在于分析与系统化研究；广告业人才倾向于激情和跳跃性思维，而咨询业人才倾向于冷静和逻辑性思维；广告人更像艺术家，咨询业人士则更像学者。显然这是两类截然不同的人，甚至可能是互相排斥的人。如果不能整合人力资源，那么不仅拉弗蒂设想的协同效应不能实现，而且还会损害公司原有的业务。
Advaark的风险还在于，是否真的有能力制订一流的战略。Advaark的广告业绩显然是一流的，并为它赢得巨大的声誉，进而获得更多的广告客户。但如果Advaark一旦不慎，在咨询项目上出现质量问题，则很可能破坏整个公司的声誉。而作为广告公司，声誉是至关重要的，不容受到丝毫的伤害。考德威尔为了维护公司声誉所持的谨慎态度令人尊敬。
那么，这两位领导人似乎各有各的道理。但是他们可能忽略了一点：他们的客户从哪个模式中受益最多？
站在客户的立场上来看，这两种发展方向的影响是不同的。咨询业务和广告业务同时开展，对客户而言，存在着潜在的利益冲突。设想一个广告公司的咨询人员去制订营销策略，他们会为客户尽量减少广告预算吗？而如果上一个产品的失败是因为广告公司的创作质量不佳引起的，也很难会在咨询总结报告中得到客观的反映。咨询业务能给客户带来价值，是因为它坚持在事实基础上作出客观的分析和结论。如果广告业和咨询业兼营，咨询业就很难再保持客观性。
利益冲突在服务性行业中一再发生。如审计公司兼营咨询业务，证券公司兼营市场研究，咨询公司与IT产品销售公司联盟等等。这些现象有一个共同的特征，即混业经营的业务模式只考虑到专业服务公司的利益，而忽视了客户的利益和客户股东的利益。事实上，混业经营对公司业绩只有短期的促进效果，但这种短期的业绩是不能持续的。企业决不能将本公司的利益凌驾于客户或公众利益之上，安达信就是一个悲剧例子。
在中国的企业中，相似的专业化还是多元化的争论一直是个热门话题。这个案例给我们两个启示：第一，全面分析市场吸引力和自身核心能力，慎重选择多元化或专业化；第二，决策过程中把客户利益放在公司利益之上。
一方面，国内大量企业不能正确认识自身能力，盲目追求多元化，从本行业向热门行业如房地产、金融、医药等扩张，这种盲目多元化导致的失败案例数不胜数。另一方面，也有些企业走向另一极端，忽视某些市场和客户还处于相对不成熟的阶段，也许对产品和服务的要求并不是特别高，不敢进入多元化领域，因而错失了发展机会。毕竟，有些多元化发展的公司，尽管其提供的产品与服务只有相对优势，仍能取得较大成功。
决策过程中把客户利益放在公司利益之上在中国尤其重要。中国市场上的客户往往缺乏对不同服务的认识和判断经验，因而这些客户也就更加脆弱，其利益更容易被侵害。比如，有些企业分不清战略咨询和广告创作之间的关系，或者分不清战略咨询、流程重组和IT咨询的不同，更不用说去洞察潜在的利益冲突。这时就更需要我们服务业的专业人士自律，站在客户的立场上为客户考虑。