作为领导者，总是会被一个普遍存在的问题所困扰：“敏捷”作为轻量级方法论，在十几个人的小团队中很容易得到推行，但放在多个团队结合的大环境中，就会或多或少地受到各方的阻碍。那么，要想跨越这些阻碍，从而在大型组织中贯彻敏捷，需要怎么做？
在经历了Scrum受阻后，领导者会选择重新对自己的团队的目标进行建构，从组织架构入手逐步改进，最终实现规模化敏捷。
本着“一切要从娃娃抓起”的原则，实施规模化敏捷也要从三个基础角度考虑，包括：推动者、管理层及团队成员。
01 规模化敏捷变革推动者
组织还没踏进规模化敏捷的门槛时，推动者的选择就显得格外重要。一般情况下，推动者的角色由多个人担任，领导者可以选择从外部聘请专业的规模化敏捷教练，从而指导组织进行内部变革。
成功地实施规模化敏捷，关键在于选择规模化敏捷教练。选择教练之时，教练的认证资质是需要通过的第一个关卡,其次还要看教练的敏捷执行技能、实践经验、客户案例等。除请外援外，组织内部还要出一个或几个人进行相关的技能培训，以达到组织自身特点与变革需要的彻底融合，呈现出“因地制宜、量体裁衣”的效果。
02 管理层
组织中真正做决定的是领导者、管理层，假使领导者还秉持瀑布式开发模式或Scrum模式的传统思想，变革不能自上而下，那无论怎么做都是无用功。因此，对领导者进行相关培训非常重要，这有助于领导者更加深层次地了解到规模化敏捷的价值及内在机制，推动规模化敏捷价值观在组织中形成并逐渐内化，形成组织所特有的文化内核。
03 团队成员
自上而下的变革并不意味着团队成员就可以坐享其成，或者根据领导下达的指令机械做事，而是团队中每位成员自觉承担相应责任，围绕共同目标推动组织的规模化敏捷变革向前发展。在规模化敏捷中，重要的是各个团队之间的相互配合，而每个团队又需要各个成员相互配合，因此组织中所有成员缺一不可。此外，各成员进行工作必须基于组织的共同目标，步调一致，通过小批量频繁交付来不断调整需求变化。之前的文章中也说到，实现团队和技术敏捷性需要敏捷团队围绕共同的达成目标团结起来，敏捷发布火车就是价值交付的关键环节：在某个特定时间、某个特定场所，对5—12个敏捷团队进行规模化敏捷、精益原则培训，并集体规划下一个项目群增量（PI）。
规模化敏捷在组织中的逐步推行依靠一定的逻辑和规律：
- 推动者为规模化敏捷变革提供技术支持；
- 管理层为规模化敏捷变革提供领导力的肯定；
- 团队成员为规模化敏捷变革夯实基础。
在变革有迹可循的同时，其涉及的相关人员及流程才能够按照统一的发布节奏进行自己的工作，共同推动敏捷发布火车朝着目的地进发。