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最近2个月没做什么新项目 完全是对于旧的系统进行性能优化 避免超时 死锁 数据处理能力不够等常见的性能问题
这里不从架构方面出发 毕竟动大手脚成本比较高 那么我们以实例为前提 从细节开始
优化角度
一.业务逻辑优化
二.DB优化
三.数据处理优化
四.锁与性能
五.cpu飙高小结
六.crash现象分析
http://news.cnblogs.com/n/516947/ 致大学生:连工作都找不到的趁早别创业
一、白手起家就是梦,创业比就业更讲究出身
在天使阶段,投资人评判项目基本不看项目本身,这是几乎所有创业者乃至很多非学生创业者的一个误区。
而所有所谓“绝妙的点子”、“前无古人后无来者的创意”、“我们有先发优势”这些个东西,都挡不住投资人一句“哦,那 BAT 抄你怎么办?”
名人明星创业是特等,BAT 出走的团队乃一流,其它知名科技公司出走的是二流,海龟学生党是三流。本科毕业没工作经验,没实际技术的?呵呵,也就只能占个 90 后团队有爆点了。
你说你有好技术,人家有好人脉啊;你说你有好体验,人家有好渠道啊;你说你有种子用户,腾讯分分钟群发个广告用户超你几百倍。
二、没能力就业的,也没能力创业
道理再简单不过了:连你自己都推销不出去,你还想骗谁玩儿?
可怕的是,正是越来越多的这种大学生抱着一股子“怀才不遇”的念头,迎着“最好的时代”,开始响应“李克强总理的号召”。
创业是一件特别锻炼人的事情,没错。创业者最重要的能力是执行力和学习能力,没错。但是这也不意味着你能绕过新手引导直接打 BOSS 好么亲。
技术岗在腾讯面不过,你就能开发出比微信好的客户端了?营销岗在美团面不过,你就能地推的比美团好了?连投行的投资经理 Offer 都拿不到,那你拿着 BP 也骗不过投行的投资经理。
三、别以为学校就是世界,踏踏实实醒搬砖
还有好多大学生创业者的良好自我感觉来自于大学时期的事业——这类人一般在大学时期是外向交际型的。要么是在当届混的叱咤风云,要么是在大学时期开了个小买卖、小自媒体在学校里有着一番影响力。
四、趁着年轻刷一把脸不好嘛?
基本上也差不多了,总结一下:没有能力的、没有经验的、没有人脉的、家里没有钱的,老老实实工作。创业是一件厚积薄发的事情,年轻还是要多学习,少看 36Kr,少看创业课,多学学实际的——写代码、做设计、画线框图,别老总想搞个大新闻。
这件事情给我的教训是不要太相信市场调研,因为任何市场调研的数据都是基于过去,而你的产品是面向未来的用户。
创业公司的资源本来就很有限,更应该把资源集中在核心业务的主流程上来,多一个环节问题就会成倍的增加。
产品遇到不确定的政策或其它风险时,创业公司真的没有必要去考虑太多的风险因素,这有可能会让你错失领先的机会。不确定不明朗的市场和政策环境中往往孕育着大的市场机会,而一旦形势明朗,在阳光大道上已经挤满了各色的竞争者。
有了在百米出租车的教训,在开始一个全新的红包易项目时候,我考虑的是先用最简单的方式去验证业务模式。
“如果你要去创业,多花点时间思考别人为什么失败,不要去思考别人为什么成功”马云曾经这样告诫创业者。我知道创业路上还有很多坑等着我去跌倒,错误在所难免,重要的是能够及时发现自己在犯错,并且还能够保留爬起来的体力。
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中国式项目管理经验实战课程前10课
http://edu.51cto.com/course/course_id-1510.html
项目管理
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项目成功的标准?
三重制约
项目经理 从业务角度去思考问题 客户与领导是否都满意
范围 满足了业务需求,实现了业务目标
成本 在预算之内
进度 在预定的时间完工
客户为什么花钱做这件事
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为什么需要流程管理?
案例:某公司实施一个OA系统
IT部门认为 内部开发
业务部门认为 外包
向领导汇报时候,不要给领导出问答题,尽量选择题
流程的价值在于可复制性
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项目出现重大失误怎么办?
案例:
综合评估当前情况的严重性
三重制约的影响,进度,成本,业务目标
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项目的渐近明细性
独特性
临时性(一次性) 起始,完工
渐近明细性 慢慢讨论会逐渐清晰
项目开始时风险是最大的,不确定性最强
开始时,改方案,改设计,改需求成本都是较低的,讨论就可以了,中后期代价较大。
需求分析,充分论证与规划,必须花的时间,讨论需求,把模糊的问题谈清楚。
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项目与生产运营的区别
项目的三特性:独特性,临时性,渐近明细性
生产运营:是一个重复执行的过程
项目转成运营,都有各自的侧重点
懂项目不一定懂运营,反之亦然
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项目管理中的管与不管
识别需求
确认可行性目标
权衡冲突
控制期望 干系人:直接或间接相关的利益人
项目经理85%的时间用于与项目干系人进行沟通
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从业务的角度去谈需求
案例分析:
做信息系统实施失败了,多多少少都与需求有关
做为项目经理,通常都有较好的技术背景,
项目需求的切入点必须在业务层
业务需求远比技术实现更重要。
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需求是需要确认的
某项目在实施到开发阶段时,客户与软件公司项目经理就一项功能修改产生了分岐,客户坚持功能
在合同需求当中,而软件公司项目经理则认为功能为需求之外,且工作量较大,需要另外计费。
范围列在合同或合同附件之中。
能文档化的就文档化,不能的就需要在讨论时录音
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需求变更是需要流程控制的
变更越来越频繁,软件公司疲于奔命,项目进度拖延,客户抱怨
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领导的意见不一定正确
综合评估需求的可行性
将老板的想法变成需求,需求是要经过反复讨论的
项目经理评估可行性,需要做大量的沟通。