敏捷的原则倾向于一些常识和一系列艰苦的工作，通常，我们会听到很多关于敏捷的信息，比如敏捷转型是团队尝试成为敏捷的一种流行方式。很多团队会聘请敏捷顾问，花几个月的时间帮助团队进行敏捷转型，这个过程只需要支付一笔钱。最后整个团队真的就转型成敏捷了吗？像这样的转变有意义吗？
其实，实现敏捷的方法不仅是转型，在通往敏捷的道路上，实际也会涉及其他方面。因此我们需要不断提醒自己，要找到实现敏捷的真正方式。
为了达到“敏捷转型”，我们可以做些什么呢？大多数团队首先改变的是团队的工作方式，因为改变价值观本身就是很难实现的，也不是一夜之间就能发生的。但是，“敏捷转型”与改变人们的行为无关，首先需要改变的是团队成员的想法。
在敏捷中，最有效的沟通方式是面对面，有很多领导，为了让团队来遵循这条原则，可能会这样指示：不允许任何人与其他人交谈，除非是面对面的。但这往往会适得其反，因为遵循敏捷原则与遵循一个命令有很大的区别。遵循敏捷原则的总体原则是，每个人都相信它。
敏捷是团队成长的产物，团队遵循敏捷原则不仅会变得敏捷，还会在遵循敏捷原则下做出决策。如果说敏捷是关于增长的，那即便转型敏捷也无济于事，更糟糕的是，它甚至还具有破坏性。
假如您遇到一个人，他声称可以把你的孩子“转变”为成年人，你会让他这样做吗？当然，我们都不想。如果他们只是转变成了一个成年人，那么孩子会错过成长为成年人的整个过程，这个成长的过程不是成熟，而是我们以某种方式促成的，敏捷也如此，重要的恰恰是这个过程。
就像当时发生在美国的事件：雷蒙德·伯赖（Raymond Burr Lai）是一战中最年轻的美国士兵，在一次救助中，医生发现他年仅20岁，11岁就入伍了，而美国的参军年龄是16周岁起，所以只好将他送回家。
为团队带来敏捷性并不是切换的问题，只是与成长为成年人一样，实现敏捷性是一个逐步发展的过程。优秀的团队带头人可以帮助并确保流程持续进行、跟踪，但这不是从非敏捷到敏捷的超人风格转换，因此，团队需要重视成为敏捷的过程。