项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。
1、一次性
1）、一次性不意味着项目历时短。
2）、项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。 建造人民英雄纪念碑。
3）、市场机会稍纵即逝——一次性
4）、项目团队的临时性。
2、独特性 ： 一张图纸两栋楼房，两个项目
3、渐进明细 ： 厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计
项目阶段和生命期
项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。
项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）：启动、计划、执行、控制、收尾
不同的项目类型可以具体化为不同的阶段。
子项目也可以具有不同的项目生命周期。
项目的里程碑
启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；
计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；
执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；
收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
项目管理的六要素
目的（客户满意度）、范围、组织、时间、质量、成本
项目管理知识体系纲要结构
1、项目管理的概念、范畴和原则
2、项目生命期与项目阶段
3、知识领域和技术方法
4、应用领域的特性知识
5、组织结构和项目管理
项目管理知识体系
1、项目整体管理：项目计划制定、项目计划实施、综合变更控制
是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。
另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的最终目标。
2、项目范围管理：启动、范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制
3、项目时间管理：活动定义、活动排序、历时估算、进度计划编制、进度计划控制
项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：
工序的定义、工序的排序、工期估计、制定进度计划、进度控制。
其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。
4、项目成本管理：资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制
项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。
例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。
项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。
费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。
5、项目质量控制：质量计划编制、质量保证、质量控制
与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。
项目质量管理包含：
项目执行质量计划的编制
质量保证体系的审查
监控具体项目执行结果以确定整改方案
6、项目人力资源管理：组织的计划编制、人员获取、队伍组建
项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：
人员组织责任的界定分配、人员的招聘、队伍开发
项目上的人力资源管理有其特殊性：
项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；
不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。
7、项目沟通管理：沟通计划编制、信息发送、绩效报告、管理收尾
项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。
参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”沟通的准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。
项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。
8、项目风险管理：风险识别、风险量化、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监控
项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。
对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。
风险预计的货币价值＝风险事件的概率×风险事件的实际价值
对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措
9、项目采购管理：采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾
项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。
项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。
项目成功的关键因素
1）高层领导者的支持
2）明确的目标和范围
3）优秀的项目经理
4）项目团队积极参与
5）客户的全程参与
6）分包商的良好沟通与合作
7）严密而灵活的计划
8）随时监控和反馈
9）正确的技术
项目目标： SMART
1）Specific：具体
2）Measurable：可测量
3）Achievable：可实现
4）Relevant：相关性
5）Traceable：可追踪
需求的生命周期
1）需求的产生
2）需求的确认
3）需求的清晰表达
4）功能要求的建立
5）技术要求的清楚表达
可行性分析包括哪些内容
1）技术可行性
2）运营可行性
考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。
3）进度安排可行性
其一，所设定的项目进度是否合理可行
其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）
4）成本可行性
5）规章制度可行性
大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。
6）其他方面
如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作
项目组织设计的原则
1）整体性原则
2）目标统一性原则
3）统一指挥原则
4）分工协作原则
5）适当管理宽度原则
6）精干高效原则
7）集权与分权相结合原则
8）权力、职责对称性原则
9）稳定性与适应性相结合原则
10）均衡性原则
项目经理的职责
计划、组织、控制、激励、建立办公室、制定制度
项目经理的任务
1）拟定工作计划
2）组建项目团队
3）分配工作任务
4）评估项目成员业绩
5）高层与项目组之间的沟通
6）为项目成员提供信息和协调资源
7）培养成员的献身精神
8）指导和培训项目成员
项目经理需具备的能力
1）素质
职业道德
创新精神
领导才能和影响力
尊重人
2）管理能力
领导能力
沟通与倾听能力
解决问题的能力
处理压力的能力
管理时间的能力
3）知识领域
专业技术知识
心理学常识
市场知识
管理学知识
4）技术领域
专业技术知识
专业实际经验
专业技术市场
专业技术发展
项目经理必备的具体能力
1）优秀的领导能力
2）快速的应变能力
3）良好的人际交往能力
4）运用项目管理知识和技术能力
5）高效的时间管理能力
6）非凡的沟通能力
7）高效的激励能力
项目经理提高能力的方法
1）获取经验
2）寻求别人的反应
3）自我批评总结
4）交流探讨
5）参加培训
6）参加团体活动
7）阅读
8）参加自愿活动
项目的任务如何分派
1）集中：项目经理对各任务难度系数先打分，并规定挑选规则
2）民主：项目成员挑任务，信息披露和承诺的过程
3）集中：项目经理调配任务，风险辨识的过程
影响团队凝聚力的因素
1）信息沟通状况
2）团队规模的大小
3）团队的地位
4）团队与外部的关系
5）成员的个性特征
6）团队的领导方式
7）团队规范的性质
8）团队的目标结构
项目成员绩效的管理
1）目标设计
主要职责
工作目标
工作行为描述
2）过程监控
被考核人：完成工作目标
考核人：激励、辅导、反馈
3）实现考核
工作目标结果
工作行为表现
4）激励发展
薪酬调整
培训与发展
或淘汰出局
激励的含义
激励，顾名思义，它是“激”和“励”的组合。我们可以定义为：通过调整外因来调动内因从而使得被激励者向着激励预期的方向发展。
从这个定义可以看出，‘激’即诱发动机，‘励’ 即强化行为，所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机的过程。
可以概括为下面这个公式：激发动机（内部）＋引导行为（外部）＝激励
马斯洛激励模式在中国：
生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调；公家车；班车；不加班；便宜的住房。
安全需要：医疗保险；定期体检；安全工作环境；高津贴；稳定的工作；产假。
社交需要：聚会；生日礼物；旅游；与同事相处融洽；公司内气氛和谐。
自尊：成就感；承认；公平待遇；他人崇拜。
自我实现：责任、挑战、参与决策、与上下级的良好沟通。
激励方法的列举
金钱激励、权利激励、荣誉激励、参与激励、示范激励、竞争激励、信息激励、危机激励、培训激励、目标激励、标准激励、规范激励、制度激励、职责激励、变革激励、文化激励、价值激励、环境激励、股票期权激励等等
激励机制设计的原则
系统性原则：激励机制的设计须使各层次、部门人员利益目标趋于一致
引导性原则：由外在强化逐渐转向内在诱导
合理性原则：激励措施适度，不能过分，亦不能不足
明确性原则：激励机制要明确，公开，透明，直观
渗透性原则：物质激励与精神激励相互渗透结合
时效性原则：奖励过早则失去了继续努力的动力，过晚则失去了耐心
多样性原则：由于人的需求多样性、多层次性、动机的复杂性，调动人的积极性也应有多种方法
适应性原则：激励机制的设计不是一劳永逸的，要不断根据变化的情况而变化。
冲突
进度冲突、优先权冲突、资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、成员个性冲突
冲突的解决
回避或撤出、竞争或强制、缓和或调停、妥协、正视
项目沟通的作用
决策和计划的基础
组织和控制的依据和手段
建立和改善人际关系条件
项目经理成功领导的手段
项目沟通计划的内容
信息收集渠道的结构
信息分发渠道的结构
沟通日程表
信息分发的格式
沟通计划更新和细化方法
项目计划的误区
计划赶不上变化，因而不做计划
做计划浪费时间
只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划
做了计划便束之高阁
计划扭曲成了记录
强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
什么是 WBS
工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。
项目成本管理
项目资源计划
项目成本估算
项目成本预算
项目成本控制与预测
项目的成本构成
项目定义与决策成本
项目设计成本
项目获取成本
项目实施成本：人工成本、物料成本、顾问费用、设备费用、其他费用、不可预见费用
项目风险类型
财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。
时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。
设计风险(Design Risk) ：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。
沟通的建立以及信息发布
非正式沟通：例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明
进展报告（项目简报）：执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的目标或完成工作的描述。
小组会议 ：任务组内、项目组内、与客户等三个层次
与客户沟通
决算报告
BBS
项目控制的箴言
有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控制
不要问：在执行中有变化吗
应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内
项目控制的方法与工具
走动管理
程序管理与例外管理
来自任务负责人的反馈
一种周报告的格式
项目变更控制申请书
控制分析工具
项目如何控制
委派专人负责有关项目变更的沟通；
确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；
确认和批准程序应尽可能简洁；
所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；
变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤；
变更记录及相关文件应集中由专人保管；
项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。
人手不够如何办
招人：增加人的数量
培训：提高人的质量
加强沟通：提高团队的工作质量
避免重复性研发
加强知识共享
发挥集体的创造利大于部分之和的优势
优化：团队的结构
优化：人力资源的平衡
外包与兼职
项目成员的时间管理
每个周末，列出2-5个下周要完成的目标。
每天结束时，列出第2天要做的事情。
每天开始看一下事件表。考虑优先权。
控制干扰。
集中时间处理电话或邮件
告诉伙伴沟通时间
每天的工作有序化
学会说不。
有效利用等待时间。
对自己的时间管理业绩进行奖惩。
项目进度追回的方法
对近期内即将发生的活动加强控制；
工期估计最长或预算估计最大的活动；
加班或追加人员
更有经验的成员
外包或缩小范围
变更施工或操作方法
分解任务或重排任务
加强沟通与知识共享
变更控制与版本管理
沉默是金
剔出不合格项目成员
变更的控制
每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。
必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。
在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。
计划调整的重点
第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本，这是因为早控制早主动；
第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；
第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性，如可行，则可以有效地压缩时间和费用。
项目质量保障的工作内容
清晰的质量要求说明
科学可行的质量标准
建立和健全项目质量体系
配备合格和必要的资源
持续开展有计划的质量改进活动
对项目变化全面控制
项目文档的重要性
文档工作可能会遇到质疑：浪费时间、无创造性
好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分
项目文档是项目控制、评估的重要依据
项目文档是协调项目成员之间工作的重要工具
项目文档是项目维护必不可少的。
项目总结报告
项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。
一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。