美 团网的模式是一种跨界，是SNS和电子商务的跨界，也是媒体跟电子商务的跨界。
3月10 日，151人以30元团购了原价70元的万达影城兑换券。
3月18日，3006人以4元团购了原价8元的西米网咖啡玉米300g。
3月19日，100人以258元团购了原价1000元的悠季瑜伽60天排毒瘦身卡。
3月23日，929人以158元团购了原价 700元的方寸齿科豪华洗牙套餐。
4月1日，13468人以1元团购了美团网的神秘礼包。第二天，大部分人得到4毛1分或者5毛钱的 优惠券。于是有人自称成为美团网的“5毛党”。
这看起来更像一个网络游戏，而不是一个刚从美国拷贝到国内的新型电子商务模式——每天 出售一款低折扣商品。这样的模式连你都能开发：开一个博客，写出今天的打折商品，附带一个通往支付宝的链接，购买者付费后就往他手机发一个短信优惠券。凭 借这样的模式，一家叫Groupon的美国网站在成立7个月内实现了盈亏平衡，利润率达30%。风投投资了3000万美元，据说2010年销售额有望达到 1亿美元。
王兴拿来的团购，会是中国互联网下一个新玩意儿吗？
日购，一日一购
美团网与淘宝网的不一 样是，你在淘宝网上可以买你想象得到甚至想象不到的东西，而美团网只卖一件王兴提供给你的东西。而且，每天，你只能团购一次；每天，王兴都需要提供一个团 购品。
王兴说：“就像日报一样，每天都要出版。也像写一篇专栏，用一张照片，加文案。我们要准备每天给他推荐什么团购，这是很花心思 的。”
与品类繁多的电子商务网站相比，美团网与用户有一个很直接的接触点，上来就知道你可以买什么，因为你只能买“什么”。这就是一 本使你“翻开后一脸茫然百科全书”和一份“每天只有一个头条新闻的日报”的区别。
美团网有点像《精品购物指南》的消费类媒体，王兴 说：“我们很直白地在销售。我们的广告即内容。我们不代别人做广告，我们也不掩饰我们做的是广告。”
轻，像服务的边际成本一样
美团网与当当网的不一样是，美团网卖的基本上是不是书、MP3、家电等实体商品，而是服务。
“一般电子商务都有信息流、资金流和物 流。但美团网是没有物流的，我们不是把别人的东西送给你，而是让你到服务点去消费。”王兴说，“我们不需要物流，我们还是一个轻公司，我们不想把自己搞成 一个仓库。”
美团网与当当网一样的地方是，它们都打折。但美团网的折扣要低得多。王兴说，他们基本上只做五折以下的。这种“前所未有 的低价”是吸引群众的最大法宝。
王兴认为：“服务能打折的幅度比实际物品要大，像大彩电，即使很多人买也打不了五折。服务的毛利率很 高，对他们来讲，固定成本很高，边际成本很小。而且，服务是可以重复消费的，彩电的话，可能三年内都不会再买了。”
钱，我们来收
美团网与大众点评网不一样的地方是，大众点评网不收钱，美团网收。
王兴是这样区分的：一个只提供信息服务，而另一个介入交易流程。 “提供信息服务并不能保证你会去消费，给商家赚了多少钱无法知道，所以不容易跟商家要钱。我们是介入交易流程的，在线付了钱才能团购。”
钱，还是自己先收着更好。与王兴以前做的、只提供信息服务的网站校内网与饭否网相比，美团网上来就看到了盈利模式。
SNS，做不起玩得起
美团网与饭否网不一样的地方，上面已经说过。
王兴把美团网的传播基础建立在QQ、MSN、邮箱、开心网、微博等Social Media之上，以惯用的拉客返利手法来传播。“以前做社会媒体相当于建高速公路，现在别人的高速已经建得初具规模了，我们就建一个在高速公路上跑的运输 车队吧。”王兴认为，“美团网的本质是社会化商务。美团的模式是一种跨界，是SNS和电子商务的跨界，也是媒体跟电子商务的跨界。”
一天的团购持续24小时，每天零点之前，王兴和同事们都会玩一个游戏——猜明天的团购会卖出多少份。他们把数字记下来，第二天看谁的更接近。可惜的是，这 样的游戏并不能让王兴判断到底用户需要什么。
这正是王兴最想知道的，他说，这是他做校内网和饭否网成功的秘诀。
王兴 饭否的倒下不是产品问题
半年是一个 期限，无论是对一个公司，还是对王兴而言。
当王兴第一次看到Groupon的时候，他并没有看明白这到底是怎么回事，“就像我们在 2004年也没看明白Facebook怎么回事一样”。有在上面团购过的朋友向他推荐，这是一个很有趣的模式。
有趣，正是王兴选择创 业项目的第二个标准。虽然王兴脑袋里全是计算机语言以及哲学思考，但这并不影响他的趣味性。实践也证明了，他的趣味性与京城一线知识分子是有同样高度的。 Groupon这个模式还符合对社会有益和对公司有利两个标准。于是2010年1月，王兴开始了第三次模仿。前两次的模仿，让这位年纪不大的福建青年成为 国内SNS界的头号人物。
两个月后的3月4日，美团网成为国内第一个拷贝Groupon的团购网站，仅在两个星期后，另一家团购网站 拉手网也上线了。因为王兴团队经营的是一个“日报”，所以他们基本上没有双休日。周六上午，清华大学南侧的一个商住楼里，王兴的团队都坐在大厅里，一个个 对着电脑忙碌。桌子上摆放着各种零食，一些小房间里只有空桌子而没有椅子。大厅与阳台用一个旧书柜隔开，旧书柜的屁股对着大厅，上面贴着他们的照片以及写 有“饭否”的标签。整个公司就像一个大学男生宿舍。
王兴强调：“美团跟饭否是同一个公司。”一个公司不能无休止地“坐以待币”。王兴 在做饭否的时候，并不觉得自己是在做一个媒体，“只是朋友之间传递信息用的”，“后来被认为有媒体属性，这也不能逃避，因为我们回头看，它的确有这个属 性。”
现在当他说起去年的这段经历，还有一种莫名的情绪使声音变得低沉。从前面看，王兴像脑袋大一圈的马云，从后面看，王兴像脑袋小 一圈的一休。连续三个月的战斗使这个智商很高的清华海归回答问题有些断续。就像一个MSN的机器人，简单的回答一般会在一句话以内，然后等待下一轮问题的 输入。
《新周刊》：如果举措得当，饭否能生存下来吗？
王兴：当时我们已经做了很多措施，但那个事情发生得太急。有时候不 完全是产品的问题。我并不是一个非常擅长和人交流的人。
《新周刊》：饭否失败的原因，你有总结过吗？
王兴：菩萨畏 因，凡夫畏果，我们虽然是凡夫，但是也不能光看果，还要想一下因。被关了以后，我发现了自己身上的原因。我觉得自己的快速学习能力不够。当饭否以很快的速 度变换自己的状态时，不管我认不认为它是一个媒体，但外界已经把饭否当作一个媒体。
《新周刊》：饭否的关闭对你个人打击大吗？
王 兴：整天抱怨并没有用。我倒不认为这是一种打击，很多事情都没有终结，凡是发生过的事情或者努力过的事情都会留下影响的。有对外的，有对自己的。我并没有 因为这个事情而变得非常愤青、愤世嫉俗或者一蹶不振，没有。我们很耐心地等了很久。我很感谢留下来的同事跟我一起努力，走了两三个人我也很理解。
《新 周刊》：饭否项目你损失了多少钱？
王兴：四五百万吧，整个公司。
《新周刊》：别人都认为你是SNS之王，现在你不做了， 可惜吗？
王兴：别人也做得很好。社区的经验，我们还会用得上的。《论语》说君子不器，李嘉诚说商者无域，创业就是要学会发现问题，定义问 题的核心，想办法解决问题。这是本质。
《新周刊》：我们看到的是，你把一个项目从0做到1很成功，但从1到100却很难。
王 兴：所以我们要更努力，来突破这个局限。
《新周刊》：选择电子商务，是一种逃避吗？
王兴：我觉得美团同样有趣。我不认为 这是一个逃避，只是换一种方法。以前我们的努力是改变信息流动，现在我们更直接，改变的是资金流动。每个人每一次花钱，都是在投一次票，投给他想要的那种 世界。
《新周刊》：担心美团网在不久就出现大量的模仿吗？
王兴：创业最怕的就是没有用户反馈，有人骂，有人批评，有人模 仿，都是好事，就怕没人理你。 (采访/邝新华)