（一）
质量是过程、人、技术三者缺一不可。质量是过程、人、技术三者缺一不可。
QA可以有用，也可以没用，看自己如何定位，看企业处于什么环境。在大部分公司，PM的角色是很忙的，QA能发现PM发现不
了的问题，这就是对于项目组的作用之一；PM是有跟踪，但是发现问题，PM只能自己内部解决，不能给高层提供一个准确的进度
信息；但是QA能保证项目进度的透明化.
检查一些工作日志时,上面的内容的真实性,识别风险,看到过程中的不足,能提出有效方案完善整个过程,平衡软件中的三个因
素的关系.
至于QA所发现的NC或者其他的问题，得不得到PM与BOSS的认可，我觉得完全可以从多个方面去考虑：其一，企业的文化与环
境是主导，这个不用怀疑，在特定的环境与文化下，QA可以有所作为，也可以无作为；其二，QA本身的技能水平是关键，如果自
己都是半斤八两，那甭提还做什么事，做出来也是没用的；
以项目组的评审事例来谈谈SQA的一点点小用处：我们这有个PM非常不喜欢评审，用他的话说，评审不仅浪费时间，浪费金
钱，而且还得不到什么效果。。其实，这个不能怪他，之前的评审，基本上都是应付了事，发现的问题对项目组根本起不到实质
性的帮助，让他产生抵制的心理也是情理之中的。如果这个时候， SQA能及时沟通，并让PM看到及时规范的评审对整个项目质量
能起到一定的效果，相信他在以后负责的项目中，也愿意去尝试开展规范的评审。当然，一套适合的评审流程才更具吸引力。在
这个例子中，SQA能做到的也许只是发现项目组没有开展评审，并引导他们认识到规范评审的好处，但是如果能让他们认识到了
不足，这不也是一个小小的收获么？
(二)
1、PM往往有私心，不会如实地上高层汇报，就像我们通常说的"报喜不报忧"，QA可以客观地检查整个开发过程，向项目组汇报
，同时公司也会提供一种机制（比如流程等）让QA可以直接向高层反应项目开发过程中存在的不符合项。
2、QA按照既定的规范或标准可以保证开发过程中工作成果的完整性（对CM的工作情况进行检查），为各类工作成果的评审制定
相应的检查表，使其能更有针对性地对文档进行评审。
3、为公司制定有效的规范及流程，同时也是质量管理体系的推进者。作为QA，在项目组中应有服务精神，应向项目组人员解说
流程及相关工具的操作。
4、QA本身的知识水平也有待提高，那样才能和项目组成员友好的相处，实实在在地为项目服务，而不是他们眼中的"找碴者"。
（三）
1.QA独立于项目组，不由项目经理控制绩效，是否这一点看起来像是"外人"？但QA也不是"外人"，与项目组有共同的目标，即促
进组织、团队的绩效。在不同的组织QA可能有不同的具体职责，一般都包括作为"高管的耳目"从一个独立的渠道去获取项目信息
，识别、报告和跟踪项目执行中的关键问题。从"阴暗"一点的角度看不排除项目经理有报喜不报忧的可能。QA职责还可能包括支
持项目组利用过程财富、解决项目组内难以解决的问题的职责，这对QA人员的素质、能力要求就要高一些了。例如有模板中对QA
资质要求包括：2年及以上开发经验、半年及以上项目经理经验。还有，即使没有明确规定，QA也有必要把"服务项目组"作为自
己的职责，要起到"项目组喉舌"的作用。"外人"体现一种独立的渠道、独立的视角和思考；"难道你认为PM不需要跟踪项目的各
项进度和质量指标"好像与独立的QA活动并不排斥，项目经理当然要负责管理项目，这并不排除其他人员来跟踪项目组的计划符
合性和工件正确性！
2.首先要看什么是"更充分和准确的信息"，拿这个信息干什么。项目不同的涉众需要不同的信息，信息用于不同的目的，离开这
一点去谈"充分"、"准确"没有意义。称职的QA可以通过项目会议跟踪、配置库审计、过程审计、项目组成员访谈、客户沟通等方
式获得项目组提供信息以外的信息应该没有疑问！例如客户可能向他们信任的QA提出不想向项目组提出的抱怨。这些信息的用途
包括：判断项目组提供的信息是否可信、从独立于项目组的角度识别项目运行中的重大风险是否发生等；QA的信息一般侧重于高
管宏观上要了解的信息。作为称职的QA，应该具备综合各方面信息识别关键问题的能力。如果QA只是从项目会议记要、状态报告
等介质中获取信息，重复这些信息来完成QA报告，那只能说是这位QA人员的问题，不是整个QA角色的问题。
3.关于"贡献到底在哪里"，基础该是支持过程财富复用，维护风险库、案例库、基础数据库等，特别是资质稍短的项目经理很愿
意得到这方面支持，在人员流动率较高的组织中支持财富复用更为重要。不同组织的QA职责规定可能不同，这样具体的贡献也不
相同，例如规定QA要直接执行SPTO/PMC职责也没有什么不可以。就个人感受而言，除过程支持外，贡献较明显的活动包括识别、
报告影响项目业绩的重大问题，促进高管与项目组、项目组与客户沟通更顺畅、无误解，支持项目组解决组内难以解决的问题等
。至于项目经理、高管对QA工作认可，整体上答案是肯定的，做了几年QA好像还没有项目经理表示不欢迎、高管表示做了没有什
么用的表现；我的公司中的开发项目、服务项目以及营销经理都相当欢迎项目QA人员。具体例子这里就不必要讲了，事情信则灵
、认真做则有效，如果不相信就不做好了。
SW-CMM/CMMI不是不关注问题域，但执行中一些人往往会注重方法、注重过程，忽视目标、忽视问题。归根结底，QA也是为
了组织、团队的业绩而存在，执行QA活动需要以团队业绩为目标，促进组织绩效，而不简单地是有计划、有报告、有形式上验证
度量什么的就可以了，通过CMMI某级评估毕竟和促进绩效不完全是一回事。重复一下，对QA信则灵、认真做则有效，如果不相信
就不做好了。