1、供应商认证
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供应商认证的原则
供应商认证，其实包含了两个部分，挑选供应商和认证供应商。在认证之前，我们首先要确定认证的目标。那应该挑选什么样的供应商呢？符合事先确定的供应商策略的供应商。这部分我们在两周前的《采购策略管理》一章中曾经详细说明过，此处不再赘述。这里只有一个需要特别说明的供应商挑选原则，如果条件允许，尽量选择“门当户对”的供应商。所谓门当户对，是彼此与对方的合作意愿相当，或者说吸引力相当。选择了目标供应商以后，进入到认证阶段，也有三条重要的原则：标准明确 即有清楚的、可执行的评估和认证标准。在下一小节我们会介绍，供应商评估是有不同严格程度的级别的。但针对每一个级别的评估，都有明确的配套标准，分别是：资质标准、质量检测标准和体系标准。多维协同 在供应商评估过程中，需要对供应商的各个方面进行评估，应该由各专业部门完成不同方面的评估。比如SQE完成质量相关的评估、采购或物料计划完成交付相关的评估，等等。分级认证 针对不同重要程度的物资的供应商，制定不同的严格程度的认证方式。越严格的认证方法，当然越能保证质量，但同时付出的成本也会越多，认证周期也会越长。所以在选择认证级别时，一定要考虑物资品类的实际需要，才能在效率和风险间做最好的平衡。常见的认证级别在下一节详细介绍。
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供应商认证的等级
不同品类的物资，因其对采购方的重要性不同，其对应的供应商的认证级别也应该不同。越重要的物资品类的认证方法会越严格。常见的认证级别有三种。基础认证 指只要提交了基本的合法性营运资料，经采购人员初步判定为可满足使用要求，就可以下试验性订单采购的方法。这种方法多用在非原料上，比如办公用品、劳保品、普通工具等。样品认证 指通过对供应商提供的样品进行检验测试来确定供应商产品对需求的符合程度的方法。这种方式是三个级别的供应商认证中用得最多的。通常用于原料、关键设备的备件等对企业产品品质有重大影响的物资品类上。系统认证 是指在样品合格的基础上，对供应商的各种最影响其服务质量的管理体系做进一步的评估和认证，以确保其大量生产时的品质和所提供样品的品质保持一致性。在供应商的各种管理体系中，对其服务水平影响最大的是两类体系。
质量体系 主要是指管控所有与产品品质相关的作业的体系。比如我们熟悉的ISO900X、QS9000、TS16949等认证，都是某种形式和严格程度的质量体系认证。供应商如果拥有此类认证，尤其是其认证是由劳氏、SGS这样的认证机构完成的，那其质量体系是相当有保证的。
交付体系 主要是指供应商自身如何管理销售订单的交付。包括供应商怎么做订单评审怎么做物料计划、怎么管理自己的供应链、怎么排程排产、以及最后怎么管理成品发运等等。
有些体系认证不仅包含了上述两个方面的内容，而且已经有成熟的认证方法可遵循，比如很多企业发布的PPAP （生产件批准程序）认证要求，就是这样的体系认证方法。
系统认证，最常见的方法就是审核供应商是否做到了“说、写、做一致”。“说”是指对于一个作业方法，供应商的相关人员口头描述的正确做法是怎样的；“写”就是SOP上是如何规定的；“做”就是工作完成后的各种证据（包括单据、报告等）是怎样记录的。当“说写做”三者一致时，就说明整个系统是受控的。在受控的系统中，通过调整机制，就能有效保证结果。
在三种级别的认证中，基础认证是最容易的，但仅覆盖对产品没有太大影响的物资品类。采用系统认证，通常都要在样品认证通过的基础上进行。对象要不就是所供物资品类的重要性对企业来说非同一般，要不就是这个供应商被定为长期战略供应商，将来会有着多方面的深度合作。由此可以看出，三种级别的认证中，影响面最广的，是样品认证。基础认证和体系认证，都是针对一个供应商的，而样品认证，是针对一个供应商的一种或一类物料的，所以又称为物料供应认证。在下一章，我们将专门针对物料供应认证的方法做进一步的分享。
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总结和思考
今天我们简要介绍了供应商认证的原则和常见的认证方法，以及三种不同严格程度的认证方法的适用范围。总结起来可以归纳为：1、供应商认证方法决定于其供应的物资品类对企业的影响，影响越大认证越严格。2、不同严格等级的认证方法内容不同，但都应该有明确的标准3、供应商认证是个多维度的评估工作，应由多部门协同完成供应商认证是供应链管理中标准化程度比较高的工作之一。其中基础认证和体系认证的标准化程度尤其高，在大部分的供应链信息系统中都有较为成熟的管理方法。比较不容易标准化的，是样品认证。因为样品认证涉及到很多个性化的实验设计和数据保存。不过，在一流的供应链管理中，样品认证不仅能够做到标准化，还能在信息系统中完成和线下业务流高度贴合的数字化。这部分内容，我们会在下一章中详细介绍。
2、物料供应认证
在确定了供应商布局目标之后，相应的供应商开发、整改和淘汰就会围绕这个目标来设计和完成。物料供应认证，属于供应商开发的一项内容。因其耗用资源多、管理难度大，所以不仅是流程标准化的重点，也是数字化的重点。
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认证计划管理
物料供应认证，是指对特定供应商能够供应特定物料的资质认证。所以物料供应认证，一定是在供应商完成了基础认证之后才进行的。并且一定会按照供应商认证的计划来完成。在采购管理专题的《采购策略管理》中，我们分享过，供应商策略是品类策略的一个部分。而供应商策略的首要内容，就是供应商布局，即对一个特定品类而言，应该有什么特点的供应商，应该有几家，其中谁是首选、谁是备选等等。在确定了供应商布局目标之后，相应的供应商开发、整改和淘汰就会围绕这个目标来设计和完成。那么某个供应商的物料供应认证，就肯定是配合该供应商的开发计划来完成的。那么，物料供应认证管理的第一个部分，就是由供应商开发计划分解出来的物料供应认证计划管理。物料供应认证计划通常是以年度为单位的。年度认证计划中，会列出当年计划要开发的供应商和相应的物料供应认证安排。物料供应的认证计划，有认证目的、预估完成时间和关键资源需求三个基本组成部分。
认证目的 即认证此物料是为了达成何种管理目标。常见的管理目标有四种：
1、降低成本 认证计划中应该写明认证成功后每年可节约的成本金额
2、缩短交期 认证计划中需说清楚认证成功后可缩短的交期天数
3、提升质量 认证计划中需说明认证成功后可以解决的质量问题
4、增加备选供应商 这是降低供应风险的一种有效手段。为这种目的开发的供应商不是必须带来成本、交期、品质方面的明显好处，但需说明对应供应商开发计划中相应的部分。
预估完成时间 即预估认证过程完成的时间。在前面各个专题的分享中，我们一直在传递一个观念，就是供应链中各项工作，都可以视作对某种需求的交付。绝大部分的需求，都应该有明确的需求日期，然后由交付方给出交付承诺。预估完成时间，就是物料认证的需求方（通常是研发部或采购部）和交付方（通常是工艺、品管等部门）考虑各方因素、经过商议后确定的交付日期。
关键资源需求 物料供应认证是比较耗费内部资源的。有的实验，不光是耗费人力，还要占用实验设备。在有的认证项目中（比如认证可靠度的检测项），占用时间可以达到上千小时。所以在认证计划中，必须要说明关键资源的种类和需求数量。再配合以认证的预估完成时间，交付部门就可以提前做好资源的预留，保证认证计划的如期进行。
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认证进程管理
物料认证的进程管理，可以分为四个基本组成部分，分别是确定供应规格、首轮认证、量产认证、补充认证。
确定供应规格 供应规格即是物料供应认证的标准，也是将来真正投入量产供应时来料检验标准的核心部分。供应规格的主要内容是需要进行考核的物料质量特性和每个特性要达到的标准。这种标准通常都是量化的。
首轮认证 首轮认证通常会用比较少的样品数量来完成各项检测。首轮认证的检测以记录和评估供应规格中规定的质量特性的实际检测结果为主。
量产认证 量产认证是在首轮认证的基础上，要求供应商模拟量产供应时的生产批次，提供若干批次的物料来进行各项检测。这一轮认证，主要目的是评估供应商所供物料的质量特性表现的稳定性，确定供应商在量产时有能力提供和样品质量相当的物料。
补充认证 在首轮认证和量产认证的过程中，有可能出现“有条件认证通过”的情况，即认证算是通过，但认证过程中发现了一些不会对产品质量产生实质性影响的瑕疵，所以只能在限定范围内使用物料，或需要进一步认证才能完全获得供应资格。这进一步的认证就是补充认证。
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数字化实现
综上所述，物料供应认证的标准化，可以分为认证计划管理和认证进程管理两大部分。每个部分都有各自有其标准化的管理内容。数字化的过程也是按照这两大部分来安排的。在这两大部分中，认证计划管理是比较容易标准化的，而认证进程管理由于涉及到检测实验的设计及检测结果的记录和评估，而检测结果的数据可能非常复杂，所以认证进程的管理较为复杂，也就成为了流程标准化和数字化的重点。只要能管理好认证进程的数字化，整个物料供应认证的数字化，就成功了百分之七八十了。
无论数字化的难度如何，在做数字化之前，一定要先完成作业流程的标准化。只有完成了流程的标准化，我们才会清晰地知道我们所需要的信息系统应该提供什么功能、是个什么样子。物料供应认证属于供应商开发的一个重要组成部分。下一期我们将开始分享供应商开发成功后如何系统化的培养供应商，使其最终成为符合我们采购策略、帮助我们达成供应链目标的得力助手。
3、供应商培养
在完成了供应商认证和物料供应认证之后，供应商正式开始了与我们的合作。接下来，就是系统化地培养供应商了。
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系统化培养
培养供应商的工作，分为辅导、督导、引导三个部分。
辅导 指告知供应商标准化作业的方法，及有新合作内容时的作业方式；
督导 指供应商出现失误或问题时，及时帮助和监督供应商改正并防止再犯；
引导 指甄别每个供应商自身的长处和短处，引导供应商发挥自身长处，建立对双方来说价值最高的合作模式。
多数工作并不复杂，但是，从培养供应商开始，采购工作的性质发生了改变。在前面的专题《采购管理》，全部的六章内容中，前五章的内容几乎全都是事务性的管理工作，在本专题的五章内容中，多数也是事务性的管理工作。这也是我们日常采购管理工作的真实写照——事务性工作的数量要远多于策略性工作。但是从重要程度上看，策略性工作决定了事务性工作的努力方向，可以说是事务性工作的指挥官。本专题前面所说的供应商认证、物料供应认证，还都属于事务性工作的范畴，而从供应商培养开始，就具备了策略性工作的特点了。也就是说，对供应商管理的重点从“选择”移向“培养”，是个质的转变。这标志着采购工作从以事务性管理为主开始转向以策略驱动了。“选择”决定了一个供应商和我们开始合作的起点，而“培养”决定了双方合作水平能达到的高度。下面我们就进一步来分享系统化培养供应商的三个方面。
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辅导、督导、引导
█ 辅导
辅导的主要目标是确保供应商能够正确处理标准化的合作内容，比如：
1、报价/投标的处理
2、订单确认
3、发货及随货单据管理
4、发票开具要求及付款
5、......
除了上述商务方面的标准化工作以外，还有非商务的标准化工作，比如：
A. 保密协议
B. 入厂安全管理条例
C. ......
辅导工作是供应商培养的三类工作中最容易的最基础的。但最不起眼的它却可作为判断企业采购管理所处阶段的一个标记。为什么呢？一方面，自然发展的状况下，企业一般都会在采购的多数事务性工作已经完成标准化之后，才会开始做供应商培养这类工作。而供应商培养的第一步，就是辅导。所以它是采购管理从事务性管理转向策略性管理的一个中转点。另一方面，任何更高级别的供应商管理，所需要的协同管理能力，都比供应商辅导要求要高。如果一家企业连供应商怎么开发票都管理不顺畅，又怎么有能力组织高效的、系统化的供应商联合研发呢？所以它也是企业开始刻意培养协同能力的一个起点。
█ 督导
督导的主要任务，是帮助和监督供应商修正问题、防止再犯。标准化的方法有三类。
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事件管理 对判定为偶发事件的供应商过失，以快速准确地弥补当前过失事件造成的不良后果为主。处置完成后事件即告结束。但供应商的所有不良事件均会有历史记录。
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CAR管理 CAR是改善行动报告（Corrective Action Report）的缩写。被判定为管理体系存在系统性问题、但所产生后果不严重的，采用这个级别的改善。CAR不仅要说明当下解决不良后果的应急措施，还要分析系统性原因，给出根治方案，并在该方案实施后提请审核。
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8D报告 8D报告是一种更为严苛的问题分析和解决的管理方式。它主要用于管理体系存在系统性问题且后果严重的情形（尤其是质量问题更常用）。除了CAR要求的内容外，对所有改善行为的效果还要求有真实的数据支持。
督导要针对的问题，不光是已经产生不良后果的问题，在对系统化稽核中发现的可能导致问题的做法，也是改善和督导的对象。系统化稽核（如PCN、QPT等具体内容）会在本专题后面的章节中介绍。
█ 引导
引导的主要任务就是根据供应商自身的特征，促成供应商发挥自己的长处，开发出对双方最具价值的合作模式。一方面，供应商是可以分类找到共同特征用类似的方式去管理的；但另一方面，没有任何两个供应商是完全一样的，即使他们供应的物料可能完全一样，但每个供应商仍然有自己独特的能力和资源。有的供应商长于创新，适合与他们尝试新的产品和新的协同方法，有的供应商长于体系化管理，就适合与他们共同完成复杂的协同工作；有的供应商有特别高水平的检测设备还离得近；有的供应商消息灵通......总之，准确甄别每个供应商的能力和拥有的资源，并用合理的方式利用各种合作机会，为双方创造最大价值，就是“引导”工作的目标。这个方面，在本专题以后的《订单供应商选择》一章中，还会有进一步的介绍。
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数字化实现
在数字化手段的帮助下，系统化地供应商会有更多的渠道和更高的效率。但无论工具如何先进，把管理工作数字化始终都有两个步骤：第一、物理世界中的作业标准化；第二、在数字世界里建立一个与物理世界一样的模型。根据前面分享的管理方法，在数字世界里系统化培养供应商的内容也是按照“辅导、督导和引导”来分的。最基础的部分仍然是辅导。“辅导”在数字世界里的主要任务，就是建立和供应商的标准化沟通渠道，在与我们分享的方法论配套的供应链系统e-SupplyChain中，“辅导”包含在了一个其貌不扬的“供应商通知管理”中。供应商通知中，有一类“永久性通知”，就是专门用于对供应商的标准化作业辅导的。这类通知会在供应商被成功认证后，自动发布给供应商，并要求确认。供应商通知还包含了更广泛的内容，有兴趣的读者，点击下图看看吧。
除了“辅导”外，本文所介绍的“督导”和“引导”，在e-SupplyChain也有对应的管理功能，不过比“辅导”要复杂一些。篇幅所限，这里就不再多介绍了。