软考高项第六章进度管理

项目管理第十三个过程（进度管理第一个） 规划进度管理

1. 定义⭐ 规划项目进度管理使为了实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程
2. 作用⭐ 如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向
3. 输入⭐
1. 项目管理计划
2. 项目章程
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素
4. 输出⭐
1. 进度管理计划
1. 特点 进度管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的
2. 内容
1. 项目进度模型制定
2. 准确度
3. 计量单位
4. 组织程序链接
5. 项目进度模型维护
6. 控制临界值
7. 绩效测量规划
8. 报告格式 需要规定各种进度报告的格式和编制频率
9. 过程描述 对每个进度管理过程进行书面描述

 

项目管理第十四个过程（进度管理第二个） 定义活动

1. 什么是活动⭐
1. 为了更好地规划项目，工作包通常还应该进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动与工作包使1对1或者多对1的关系，即可能多个活动完成一个工作包。
2. 定义活动过程⭐
1. 定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动
3. 作用⭐
1. 将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
4. 输入⭐
1. 进度管理计划
2. 范围基准
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素
5. 输出⭐
1. 活动清单 活动清单是一份含项目所需的全部活动的综合清单
2. 活动属性 活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码，活动描述，紧前活动，紧后活动，逻辑关系，提前量与滞后量，资源需求，强制日期，制约因素和假设条件
3. 里程碑清单 里程碑式项目中重要的时点或事件

 

项目管理第十五个过程（进度管理第三个） 排列活动顺序

1. 定义 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程
2. 作用 定义工作之间的逻辑顺序；以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
3. 输入
1. 精度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 里程碑清单
5. 事业环境因素
6. 项目范围说明书
4. 输出
1. 项目进度网络图
2. 项目文件更新

 

项目管理第十六个过程（进度管理第四个） 估算活动资源

1. 定义 估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特征，以便做出更准确的成本和持续事件估算
2. 输入
1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 资源日历 资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
5. 风险登记册
6. 活动成本估算
7. 事业环境因素
8. 组织过程资产
3. 输出
1. 活动资源需求 活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量
2. 资源分解结构（RBS） 是资源依类别和类型的层级展现
3. 项目文件更新

 

项目管理第十七个过程（进度管理第五个） 估算活动持续时间

1. 定义 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
2. 输入
1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 活动资源需求
5. 资源日历
6. 项目管理范围说明书
7. 风险登记册
8. 资源分解结构
9. 事业观景因素
10. 组织过程资产
3. 输出
1. 活动持续时间结算 是对完成某项活动所需的工作时段数的定量估算
2. 项目文件更新

 

项目管理第十八个过程（进度管理第六个） 制定进度计划

1. 定义 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程（项目进度基准，类似于排班表）
2. 作用 把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型
3. 特点
1. 制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程
2. 经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程
4. 输入
1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 项目进度网络图
5. 活动资源需求
6. 资源日历
7. 活动持续时间估值
8. 项目范围说明书
9. 风险登记册
10. 项目人员分派
11. 资源分解结构
12. 事业环境因素
13. 组织过程资产
5. 输出
1. 进度基准 经过批准的项目进度计划
2. 项目进度计划 （这里可能过程中会有多个项目进度计划，但被批准的只有一个，称为进度基准） 展现形式有以下四种
1. 横道图（也称甘特图）
2. 里程碑图
3. 项目进度网络图
4. 时标逻辑图（也称时标网络图）
3. 进度数据 至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素
4. 项目日历 在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次
5. 项目管理计划更新
6. 项目文件更新
6. 横道图
1. 横道图，国外也成为甘特图，是展示进度信息的一种图标方式。在横道图中，活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位在水平条线。

7.时标网络图

项目管理第十九个过程（进度管理第七个） 进度控制

1. 定义 控制进度是监控项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程，本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险
2. 关注内容
1. 判断项目进度的当前状态
2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
3. 判断项目进度是否已经发生变更
4. 当变更实际发生时严格控制变更流程对其进行管理
3. 进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
4. 缩短活动的工期方法
1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员
4. 减小活动范围或降低活动要求，前提是需要在甲方同意的基础上。
5. 改进方法或技术，以提高生产效率
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
5. 输入
1. 项目管理计划
2. 项目进度计划
3. 工作绩效数据
4. 项目日历
5. 进度数据
6. 组织过程资产
6. 输出
1. 工作绩效信息
2. 进度预测 进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算和预计
3. 变更请求
4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新
6. 组织过程资产更新

 

进度管理的技术与工具

1. 衡量项目的规模
1. 软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC是指所有的可执行的资源代码行数
2. 工作量和工期的估计方法
1. delphi法（专家判断）
2. 类比估算 ⭐
1. 类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比估算法估算的精度取决于历史项目数据的完整性和准确性。软件项目中用类比估算法，往往还要解决可重用代码的估算问题。
2. 等价代码行=【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/3】*已有代码行
3. 参数估算⭐ 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术，准确性取决于参数模型的成熟度加基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
4. 储备分析⭐
1. 在进行工作量和工期估算时，需考虑应急储备（有时成为事件储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性
2. 应急储备⭐ 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，与“已知-未知”风险相关，也可以估算项目所需要的管理储备（应急储备属于成本基准的一部分，动用时无需变更）
3. 管理储备⭐
1. 管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。
2. 管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分，依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准

5. 三点估算⭐ 计划评审技术（PERT）又称为三点估算技术
• 活动排序顺序的技术和工具
1. 确定依赖关系
1. 定义 活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部或外部的
2. 分类
1. 强制性依赖关系 强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
2. 选择性依赖关系 选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系
3. 外部依赖关系 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
4. 内部依赖关系 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。
2. 前导图法

1. 定义 前导图法也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被成为节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之内的逻辑关系。这种网络图也称作单代号网络图。
2. 4种依赖关系

1. 结束-开始的关系（F-S型）
2. 结束-结束的关系（F-F型）
3. 开始-开始的关系（S-S型）
4. 开始-结束的关系（S-F型）
• 活动的几个时间
1. 最早开始时间（ES） 某项活动能够开始的最早时间
2. 最早结束时间（EF） 某项活动能够完成的最早时间
3. 最迟结束时间（LF） 某项活动必须完成的最迟时间
4. 最迟开始时间（LS） 某项活动必须开始的最迟时间
5. 公式 EF=ES+工期
6. 公式 LS=LF-工期
• 箭线图法

1. 定义 与前导图不同，箭线图是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制的方法。这种网络图也称为双代号网络图，在箭线图法种，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧后事件。
2. 三个基本原则
1. 网络图种每一个活动和每一个事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号
2. 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
3. 流入（流出）同一个节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）
3. 虚活动⭐ 为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。
• 提前量与滞后量 在活动之间加入时间的提前量和滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系

4. 制定项目进度计划的工具和技术
1. 执行项目计划步骤
1. 项目描述 项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的依据、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制订项目计划和绘制工作分解结构图的依据。
2. 项目分解与活动界定 为了便于制订项目个具体领域和整体计划，需将项目及其主要可交付成果分解成一些较小的，更易管理和单独完成的部分。项目分解时编制项目进度计划，进行进度管理的基础。
3. 工作描述 在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述
4. 项目组织和工作责任分配
5. 工作排序
6. 计量工作量
7. 估计工作持续时间
8. 绘制网络图
9. 进度安排
2. 关键路径法
1. ⭐ 最早开始时间和最晚开始时间相等的活动成为关键路径，关键活动串联起来的路径称为关键路径
2. 进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网路图在不断变化，关键路径也在不断变化中
3. ⭐ 关键路径时项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期
4. ⭐ 总浮动时间 在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零
5. ⭐ 自由浮动时间 是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量
3. 关键链法

1. ⭐关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。
2. ⭐这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响
3. 关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性
4. 项目缓冲⭐ 放置关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误
5. 接驳缓冲⭐ 其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响
6. 应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲活动”，就可以按可能的最迟开始时间与最迟完成日期安排计划活动。这样依赖，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系
• 资源优化方式
1. 定义 资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术
2. 资源平衡⭐
1. 为了资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一项技术
2. 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡
3. 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长
3. 资源平滑⭐
1. 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术
2. 相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟
3. 也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化
• 进度压缩⭐
1. 进度压缩技术是指在不缩短项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标
2. 进度压缩技术
1. 赶工 通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术
2. 快读跟进 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
• 计划评审技术
1. 三点估算
2. PERT
• 项目进度计划调整方法
1. 分析进度偏差
1. 定义 当项目进度出席那偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响
2. 分析产生进度偏差的工作是否为关键活动
3. 分析进度偏差是否大于总时差
4. 分析进度偏差是否大于自由时差
2. 项目进度计划调整
1. 项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程
2. 方法
1. 关键互动调整法
2. 非关键活动调整法
3. 增加工作项目法
4. 资源调整法

 

 

补充：

1.执行项目进度计划过程中，常用于评价项目进度风险的技术是： PERT分析

2.活动排序的工具和技术有多种，工具和技术的选取由若干因素决定。如果项目经理决定在项目进度计划编制中使用标准化的项目进度网络图，这可能应为： 在项目中包含几个相同或几乎相同的可交付成果