一、即使完不成，也知道差距在哪里
2001年，本人所在的公司开始大规模的开发新产品。而且公司专门还为此成立了项目管理部，专门负责新产品的开发工作。10多个经过培训的项目管理人员，按照顾客划分业务范围，负责新产品的开发项目管理，主要的工作内容如下：
1、协调研发部确认顾客需求，进行材料、模具设计，
2、协调模具制造分厂的制造进度，
3、协调制造分厂的新产品试制车间的材料配方和试模工作，
4、协助质量部门出具新产品验收报告，
5、协调成本物流部的报价工作，
6、以上工作结束之后，转销售部门，成为产品
2001年总计开发接受新产品2000多种，开发成功新产品1500余种，形成批量生产的只有300种左右。
所有的项目经理都存在同样的一个问题：新产品开发存在严重脱期的现象，顾客对此意见很大，多次投诉。当时公司里甚至有这样的说法：不脱期的项目经理就不是项目经理。无论当初项目如何制定进度的，结果总是滞后。导致项目经理心理严重失衡：一接到新产品开发，就会把交付节点计划到顾客无法容忍的地步。但是即使如此，也无法保证按期交付新产品，形成一个项目管理上的怪圈。
如此的恶性循环，最终公司出台了《新产品开发规定》，对新产品开发按照种类、尺寸、材料等，规定了新产品开发的大致时间，并对项目经理进行考核。在一段时间内，确实起到了一定的效果，新产品的准时交付率在短时间内有很大的提高。但是过了两个月，又是乱成一团。
不久，就把考核的范围扩大到各个部门，但是也是短时间内有效，一段时间内又故态复萌了。
对此公司几乎是一筹莫展，我也思考过很多此这个问题，始终没有找到一个有效的方法，直到第二年。
2002年1月，作为分管采购的总监与公司签订绩效协议。我的企业是美国独资企业，没签订的时候是可以商量的，签订的协议之后是绝对不允许打折的。总公司下达的经营目标经过公司管理层分解，要求采购部门2002年采购总成本下降5经过3天的测算，我有把握控制的降幅只有3.8|努力一下也不可能超过4.5于是我和总经理发生了严重的争执，讨论的时间比测算的时间还要长。
最终，我很尊敬的一个同事，就是分管制造、质量的现任常务总监，问我：公司的经营目标是不可以变更的，对不对？
我回答：是。但是既然达不成目标，那我签订绩效协议的目的是什么？
他问：既然是目标，就是需要努力的。你既然已经做过测算，那么你知道差距有多少，是不是可以把降价的幅度再放大一些？你有压力我知道，你能肯定你的压力都传达下去了么？你要知道，你领导的是一个团队。
我沉默了。他接着说到：就算你完不成，也可以知道你的差距在哪里？对么？
这句话对我的冲击力太大了。说的夸张一点，就象黑夜中的明灯，一下就把我的思路引导到另外一下方向：没错，如果目标制定到3.5|那么我可以轻松的完成，但是我永远不知道，未完成的部分，自己和团队有什么没做到的，或者说没努力做的。
我经过调整，把降价目标按照8新下达给采购部，与采购经理一起，每个采购员依次过堂。用了7天的时间，最后与每个采购员都签订了绩效协议，预计的降幅为7.2最终到年底，经过大家的努力，采购成本的降幅达到了5.7在年底的庆功会上，我回想起年初的态度，不由得笑了。
当我回头看新产品项目开发的时候，又想到了这句话：即使完不成，也知道差距在哪里。没错，在新产品开发的管理中，公司采用的政策是以奖惩替代管理。而忽略了对未按时完成项目的分析。
于是，思考之后，我与项目管理部的经理长谈了几次，建议他按照项目延迟的原因，对新产品开发项目进行一个数据统计，对症下药。
经过统计，造成项目延迟的主要原因有以下几点(数字记不清楚了)
1、验收标准不明确，导致重新设计的
2、模具等待原材料，导致不能准时交付
3、无效开发过多，导致负荷过重，安排不上的
3、其他
既然问题找出来了，只要解决了一部分，就可以起到立竿见影的作用。于是经过管理层讨论，决定：
1、对于顾客的新产品开发，要慎重接项目，启用新产品开发评估系统。
2、严格贯彻TS16949的要求，明确顾客对产品的质量需求，延长确认顾客需求的时间，并规定没有得到顾客会签的文件不得投入开发过程。
3、加大模具原材料(锻材)库存量，在准时交付与库存量有矛盾的时候，以满足交付为首要条件。
这个方案出台以后，公司的新产品开发经过半年的调整，终于走上了正轨。
二、态度决定一切
2003年7月，一个新的汽车主机厂注册诞生了。2003年9月23日，在一块海边的盐碱地上，开始回填施工，2003年11月8日，以厂房基础定位防线为标志，整个基建项目开始全面启动。而此时，施工方尚未完全确定，2003年11月7日签订基建工程土建施工合同，2003年11月12日才签订钢结构建筑安装合同。
在施工的过程中，存在着很多不利的条件，工业园区内高低压电线纵横交错，征用的土地因为靠近海边，有很多一打桩就出水的暗塘，而且从南向北，还有一条贯穿厂区的直径60公分的输水管道，还有就是土地内，有一个800头猪的畜牧场尚未搬迁。
以上的困难还不算，2003年底，老板为了感谢政府的支持，向两会献礼，决定把整车下线的时间从原定的2004年7月提前到2004年3月18日。
当时的基建项目团队是以陈总为首的8个人。陈总当即决定全面调整项目工程计划，从2004年3月18日开始倒推，把施工方式从顺序式改为平行交叉式。经过调整，项目计划终于确认下来了。
但是计划不等于结果。土建施工、钢结构、设备基础、给排水、消防管理、电力、计算机网络、绿化带等同时十几个工程队同时施工，为了抢工期，摩擦是免不了的。项目管理人员，每天都记录施工进度，每天都开协调会，其中的难处是一言难尽。很多人，甚至是公司的高层管理人员，也对能否按时完成项目持怀疑态度。
2004年3月18日，整个团队如期完成了基建任务，从施工开始到项目完成，总共是132天，其中因为春节施工队休息，和下雨无法施工的时间(总计22天)，这无疑是一个奇迹。
奇迹的背后是什么呢？
陈总等整个团队吃住在工地的简易工棚，每天在厂区转N回，每个人都换了几双鞋，经常熬通宵，午夜上床很正常，生病不下火线。如此的精神，实在是令人钦佩。
2007年6月，该公司开发的新车型G6X进行项目采购：需要采购5台车的样件。按照公司的要求，采购组务必于2007年7月完成所有开发件和借用件的采购。
订单下达的时间是2007年6月3日。组织的难度还是有的。
其中开发件分三大类：
1、白车身覆盖件外购之后改制，
2、总装件如果时间充裕，开模具出工装件，
3、总装件如果时间不够，用快速成型件
借用件分为两类
1、现有采购体系内的供方提供的，比较容易组织一些
2、现有采购体系外的供方提供的，相对比较难一些
整个采购项目组下达采购订单后，与供方也确认了进度。但是因为各种原因，中间没有跟踪进度。导致7月底交付的时候，834种总装件只到位了725种。整车试制的进度被迫推迟。
当与采购组人员沟通的时候，因为比较熟悉，大家说的很直白。采购组人员承认：每一种晚到零件都有自己的理由，但是要下力气解决，又都是可以解决的。
同样的一个公司，基建项目之所以如期完成，是因为项目团队根本没有考虑过完不成要怎么解释；而新车型项目采购之所以没能完成的原因，就是项目人员不相信自己可以在2个月内可以完成新车型的采购任务。
总而言之，就是一句话：整个团队的态度决定了项目的成败，只要努力，就有机会。