模式
一、选择模式：目标不同，要素不同
构建一个模式就是构建一个系统，任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接。
看上去一样的创业项目，你的目标不同，你的核心要素就会不同，采用不同的模式，得到的结果也不同。
你做这件事的目标，决定了你的模式。
目标坚定，模式清晰，执行坚定，才能够让你继续增长下去。
案例:
星巴克： 用专业人员，做专业感知，做网红流量。
星巴克的目的是利用咖啡业务持续盈利，所以星巴克非常清醒和着力地运营品牌这个要素，然后它或得了品牌溢价，获得了资源优先，
所以就有了利润空间可以进一步投入品牌。这就是星巴克的模式飞轮。
瑞幸：从品牌护城河三要素来衡量，瑞幸并没有形成品牌。
瑞幸的目标是速度。用资本杠杆撬动用户数，再获得资本杠杆，在进一步撬动用户数。这是瑞幸的模式飞轮。
雕刻时光：
二、设计模式：设计增强回路和调节回路
设计模式的另一个关键：连接。
连接有四种：因果链、增强回路、调节回路、滞后反馈。
因果链很简单，就是因为、所以。
增强回路，是系统动力学中的重要概念。系统要稳定运作，就需要持续的动力。
有增强回路，就意味着有持续的外部正反馈，不断为系统增加能量，从而增强因果联系。
所有商业转起来，能够快速扩张，都是因为走出了某种增强回路。
调节回路是什么？如果说增强回路是不断获得能量补充，让系统的动能越来越高，那调节回路就是让系统的动能不断地降低，而且调节回路永远存在。
减肥9成失败，创业9成失败，都是核心资源没能撑住调节回路和滞后反馈。资源被击穿，于是奔溃了。
最最核心的资源是什么？是当事人的心理能量。
当一个创始人心里能量充足，内心灼热的时候，他可以满场跑，到处去找资源，带动团队的每个人，处理所有烦心的小事。
随着心理能量逐渐下降，很多创业者都有过，看着油瓶倒都不愿伸手去扶的经历。
三、设计以用户增长为核心的模式
设计核心交付及增强回路。
一个产品不仅要做以用户为中心的体验设计，交付核心价值，还要设计以增长为中心的模式设计。
忠诚没有价值，谁还会忠诚。
Keep:王宁 (2014年因为胖而失恋，减肥)——>6、7个月手机减肥方案，提供确定性效果，减肥50斤——>Android版本Keep——>300万融资
徐志斌在《小群效应》里，谈了一个规律，社区人群如果“三近一反”，这个社区就会热起来，也就是地域相近、年龄相近、兴趣相近、性别相反。
基于新的基础设施，可以做出新的增长模式与护城河。所有品类，其实都值得重新再做一遍。
四、从连接器模式到整合模式
连接器模式和整合服务模式的核心洞察对象就不是用户，而是产业缝隙。
连接器模式的好处就是很轻，缺点是容易被击穿，抗风险能力差。大流量平台中的小连接器，很容易被流量平台击穿。
OYO: 密度影响心智，看得多了就容易去选择。
五、流量模式和产业中台模式
例子：香港铜锣湾的新荣记。
请客的目的，不就是为了让主人觉得有面子，客人觉得自己被重视嘛。
用户体验30%是生理体验，70%是心理体验。
什么是平台？
美团副总裁张川有过一次演讲，讲得很好。
第一条就是动态不平衡，才能形成真正的平台。
第二条，用户彼此之间要产生网络效应。
第三条，用户之间永远有彼此的需求无法握手，需要平台从中撮合。
产业中台
企业中台是把一些驱动业务的中长期模块，在全公司范围内共享给业务突击的部门。
不仅能更好地支持创新，又避免了资源重复建设。
美团正成为餐饮行业的产业中天，它为餐馆提供配送服务、流量及数据支撑。但所有的餐馆都保持个体独立的发展，保留了自己的品牌，保持自我。
产业中台是值得当下更多人去尝试的机会。
因为在广阔而高度分散的线下市场，利用对互联网的了解，搭建这些分散的商家难以自营的系统能力和数据能力， 提升这些分散的商家的效率，成为整合服务的提供者，甚至产业中台，应该是当下一个结构性的机会。
曾鸣教授给这种模式起了个名字叫：S2B2C。S就是一个能提供系统的公司，它赋能很多的小B，就是小型企业，一起服务最终用户。
组织
一、组织：承接机会的能力
苏特尔淘金
联想柳传志——定战略，搭班子，带队伍
业界有公认，组织能力阿里强，管理能力外企强。管理将的是规则，组织讲的是关系。组织研究的是怎么把人连接成一个整体。
马云谈组织：三流组织，共同规则；二流组织，共同利益；一流组织，共同信仰；顶流组织，至情至性。
二、建立组织：人际容纳度
创始人构建人际关系的能力，也就是组织能力，直接限制了一个公司能做多大的体量，切下多大的机会。
而创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，而你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。
这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的，还是单薄脆弱的。
关系的四个阶段
理想期、冲突期、整合期、协同创作期。
理想期：看到对方符合预期的一面。
冲突期: 指责对方和自责，或者转向逃避； 逃避的范式：冷漠、超越、分离。
整合期：一起评估差距，在关系中成长。
怎么整合？把所有“问题”这个词，换成“差距”这个词。
因为你看到的所有问题，本质上其实都有差距。我觉得你有问题，这就已经进入了指责。
当你说对方有问题的时候，其实是你把邱抛给了对方，让自己站在了一个评判者的位置。但是如果说差距，就是大家在一起，面对差距，评估差距，哪些是他做的问题，哪些是预期的问题。这就是一起在关系中成长。
协同创作期:互相接受对方的短板，一起去面对不确定。
三、权力设计：企业信息流
什么是权力？
表面上看是信息流、利益链和调动资源的能力。
本质上，权力是能够不断地作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要。
权力的本质是信用。因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫往往是失控的开始。
我们要有意识地运营自己的信息环境——信息环境非常重要，因为它会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。
麦当劳在全球100多个国家，有37000家店。这37000家店的数据，每15分钟一次，同步到全球总部的BI中心。
很重要的一点，麦当劳创建了一个模型叫做典型市场，全球有几十种典型市场。
四、创新机制：字节跳动的创新飞轮
我们研究产品，会研究动力和阻力。
创新的动力来自哪里？是人，是人内心的不满现状，希望改变。
每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏自信、缺乏方法、缺乏指引、缺乏助力，于是这些内心的火苗就泯灭了，大家会继续走在老路上。
为什么看到一个机会，会产生完全不同的组织行动力和结果？这就是创新的组织机制不同，战略版图不同，文化导向不同。
几乎每家我们看到的公司都会有信息扭曲。公司内部会约定俗称成，什么能说什么不能说，什么声音大家要一起转发和点赞，什么声音大家一起避讳，然后拒绝承认，认为这是对手在黑我们，一起为老板做皇帝的新衣。
张一鸣坚持，透明、透明、透明。落实到组织管理上，有三点追求:尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲。
五、组织成长的五个阶段
阿里：“视人为人”——就是把人当成人，而不是一个工具。看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是一个你想简单拿来使用，实现你的目标的工具。
组织的五个阶段：
- 几个到十几个人，是一个家庭； 家庭阶段，靠创始人，管人是缘分。
- 几十人，是一个部落。 部落阶段，是在管战斗力。
- 几百人，是一个村庄。 村庄阶段，是在管理资源、规则、节奏。
- 成千上万人，是一个城市。 城市阶段，是管理基础设施和秩序。
- 如果你管理数万人的企业，其实，你可以假设你在管理一个国家。 国家阶段，那就是战略和文化。
你创业找合伙人的时候，优先要能力匹配的，你喜欢的人，还是喜欢你的人？
仅仅是因为能力匹配而搭伙的，基本上散伙最快。