续：软件项目量化管理（CMMI高成熟度）实践经验谈——之概述篇
续：软件项目量化管理（CMMI高成熟度）实践经验谈——之项目管理过程策划篇
2、项目监督与控制
项目监控是环绕项目实施计划，跟踪进度、成本、质量、资源，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整。确定活动的開始和结束时间。并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、风险、决策、度量、量化管理等方面的分析。在实施项目的过程中。要随时对项目进行跟踪监控。以使项目按计划规定的进度、技术指标完毕，并提供现阶段工作的反馈信息，以利兴许阶段的顺利开展和整个项目的完毕。
使管理者能在项目进展明显偏离项目计划时採取有效措施。
2.1、项目角色职责
项目监督与控制过程中，项目经理、组员及干系人职责例如以下：
2.1.1、项目经理职责
1.编写《项目工作周报》；
2.组织并參加项目组例会；
3.向部门经理提交《项目工作周报》。并及时报告项目例外情况；
4.在项目的里程碑处组织并參加项目的里程碑处评审；
5.监控项目进展，识别项目偏差，并分析、解决及跟踪偏差处理情况，更新项目计划；
6.识别跟踪风险问题，对风险进行规避，直到风险问题关闭；
7.进行干系人计划跟踪，组织干系人參与里程碑会议和其它讨论会。
2.1.2、项目成员及干系人职责
1.项目组员编写《个人工作周报》。并提交给项目经理；
2.配置管理员提交《配置管理工作周报》；
3.部门经理及副总经理接收《项目工作周报》，了解项目进展。
4.客户代表及其主管领导接收《项目（对外）工作周报》，了解项目进展。
2.2、监控对象及输入/输出
监控对象主要是全部策划阶段所制定的计划，以及实施阶段逐渐展开的开发进度计划、工作与质量、资源、沟通、採购等。
2.2.1、监控输入
项目实施计划
项目进度计划
质量保证计划与跟踪表
配置管理计划与跟踪表
风险管理跟踪表
採购计划
2.2.2、监控输出
项目进度计划（已更新）
个人工作周报
项目工作周报
项目度量数据库
里程碑报告
例会会议纪要
里程碑评审会议纪要
风险管理跟踪表（已更新）
外部干系人管理记录
2.2.3、度量指标
进度偏差率＝（计划工期－实际工期）/计划工期
SPI＝EV/PV
CPI＝EV/AC
完毕跟踪和监督活动所花费的工作量和其它资源
2.3、监控中主要活动及实践方法
在项目监控活动中。通常的做法是以自然周和项目里程碑为监控活动周期，以项目任务跟踪管理、项目周例会、项目周报及度量为主要活动，项目周报是各项工作重要载体。是项目监控信息分享与展现。而项目任务跟踪管理活动是监控活动核心管控方法，这样也要求项目进度计划及任务分解是渐进式的。总结下来。活动有：
项目进度计划细化及任务分解；
填写个人周报反馈任务完毕情况。
组织并召开项目周例会。
填写项目周报并分享给项目干系人；
定期与项目干系人沟通汇报。
按里程碑组织活动，并通过里程碑会议评审里程碑报告；
处理项目偏差。
更新度量数据库。
2.3.1、项目进度计划细化及任务分解
项目经理在每一阶段结束后细化下个阶段的计划。更新《项目进度计划》。在每次周例会上，依据上次周例会到本次周例会期间工作任务完毕情况及项目进度计划，确定下周工作目标。并分配下周工作任务。更新进《项目进度计划》中。
项目经理在项目初期使用Project等工具编制的项目进度计划是设定了里程碑的、比較粗粒度的WBS任务分解，而具体的任务是随着项目进度再进行细化的。没有必要在项目初期把进度计划编制的非常细。比如我曾经管理项目时，投入较大的精力来编制自己觉得比較具体的进度计划。但出现需求、设计、人力资源出现变更时再调整非常耗费人力，看似项目跟踪比較细。实际上脱节越来越严重，并且不有用，这样经历了两个项目后。再也不迷信Project工具了。
工具不过工具，必须有一套体系支撑。合理使用各种工具才干做好项目。
工作细化分拆要求：
1) 要将项目活动分拆到能满足下一步要实施的估算的对象所须要的粒度。
在项目的早期定义WBS的高层元素。然后在进行具体策划时再定义WBS的低层元素。
拆分从WBS的第一层開始。
通常利用所选定的软件生命周期模型确定第一层和第二层，然后逐层确定各层元素，包含开发阶段、过程和产品。
一般不会超过五层。最低层的元素通常在各个阶段具体策划时定义。
2） 定义具体任务（最低层的元素）时，參照“80小时原则”。依据公司实际管理要求，原则上要尽量将全部的项目活动分拆成一个人(会议除外），不承担其它任务能够在一周（40小时）甚至更少的时间完毕的任务，每个任务应产生一个可见的工作产品。
3）任务拆分计划依据经验，两周的任务计划为宜。计划时间过长easy发生变更，产生不必要调整计划管理成本。
任务精细化管理属性：
1）精细化属性有：项目名称、里程碑，任务信息，任务信息包含：任务类型、项目阶段、项目模块、任务名称、任务分组、任务阶段类型、选择人员、计划開始时间、计划结束时间、计划工时、优先级、重要级、任务描写叙述、是否直接分配、任务难度系数等信息。
2）管理属性有：任务实际完毕时间、实际完毕工作量、工作成果、完毕功能点、难度系统等。
关于任务的精细化管理。详见兴许的精细化管理内容。
2.3.2、填写个人周报反馈任务完毕情况
项目成员（包含：项目经理）每周填写《个人工作周报_姓名》。个人周报的本周任务完毕情况各列需填写完整。项目编号、项目名称并要与项目立项时确认的一致。全部任务必须填写任务名称、任务类型、所属阶段、花费小时、是否超期完毕。
来自《项目进度计划》的全部工作任务都要在个人周报中填写任务编号、任务名称。且必须与《项目进度计划》上的任务编号、任务名称一致。
项目成员在例会前将个人周报提交项目经理。
质量保证人员仅仅须要填写《质量保证工作周报》，配置管理人员仅仅须要填写《配置管理工作周报》。
假设没有专业工具管理任务跟踪管理，个人周报的意义不是非常大。主要是信息孤立、反馈滞后，形式大于意义，可是，没有也不行。所以，一般都採用专业工具进行任务跟踪管理、问题跟踪管理、
2.3.3、项目周例会
首先须要项目经理提前准备项目周例会内，项目经理依据项目的运行情况，參考《项目工作周报》和《度量数据库》， 从项目的进度、成本（工作量）、需求变更、过程和产品的质量、干系人參与计划跟踪、数据管理、风险及问题几个方面识别项目偏差。并针对偏差进行分析及解决。总结经验教训。细化下一里程碑工作目标及任务。
假设是里程碑会议。则须要编制《里程碑报告》。
而且，在开会前。须要将会议的日程安排通知到參与人员。
按日程安排，项目经理组织项目成员參加周例会，通常讨论例如以下议题：
1）本周工作进展通报，偏差通报。成员说明偏差原因。
分析偏差。并给出解决措施。
2）沟通项目内部的技术问题（不超过0.5小时）。假设会上不能解决，会后单独讨论。
3）项目经理在周例会上，依据本周工作任务完毕情况及项目计划。确定下周工作目标。并通过项目管理工具（PMS）分配下周工作任务；
4）跟踪项目风险、问题及採取的解决措施，识别新的风险、问题，并进行分析，制定应对策略。
5）项目级QA汇报上周审计发现的问题及改进建议；
6）项目配置管理员CM汇报配置管理情况，包含配置审计和配置变更情况；
说明：指定项目组成员将会上讨论、沟通的内容包含下周计划、问题、风险的讨论结果形成《例会会议纪要》。
2.3.4、项目周报
在项目周例会后，项目经理对项目成员提交的《个人工作周报》进行审核。并依据例会会议纪要，将任务的完毕情况更新到《项目进度计划》中，将风险的识别和跟踪情况更新到《风险管理跟踪表》中。将项目的进度数据、问题、风险的跟踪及处理情况和相关干系人跟踪情况更新到《项目工作周报》中，将外部干系人管理记录中的干系人情况和干系人活动情况记录到《项目周报》中，并将《项目工作周报》提交部门经理和主管副总。
说明1：通常。用户方也须要跟踪项目。须要为用户提供用户化项目周报，公司内部管理上的一些内容不宜体如今用户化周报上，须要项目经理酌情处理。
说明2：《项目工作周报》信息来源于《项目进度计划》、《个人工作周报》、《会议纪要》、《风险管理跟踪表》。
说明3：若项目中有重大的进度调整。项目经理须要及时通知部门经理 。
1）工作完毕情况
2）下周工作任务
下周工作任务与上表类似。在此略。
上述下周任务及上周完毕情况的数据来源，通常来自专业项目管理工具。
3）在项目周报中进行工作量统计分析
4）通过项目周报跟踪风险与问题
5）项目周报中，集成度量数据
2.3.5、更新度量数据库
项目经理依照《项目实施计划》中的度量分析计划。依据本阶段的运行情况收集项目数据，并更新到《项目度量数据库》中。具体參见“度量分析过程”。
2.3.6、处理项目偏差
偏差处理主要分为识别。分析。解决及跟踪四个步骤：
1）识别：在项目例会、里程碑会议二个触发点，识别项目偏差，由项目经理分别记录在《项目工作周报》、《里程碑报告》中。
2）分析：与相关干系人讨论。找出偏差出现的根本原因并制定纠偏措施。分别记录到《项目工作周报》、《里程碑报告》。
3）解决：运行纠偏措施。如需改动《项目进度计划》。则组内公布，并通知部门经理。如涉及计划变更。则项目计划需又一次评审。參见《项目策划过程》。
4）跟踪：项目经理负责跟踪解决措施是否运行且有效及识别新的偏差。
2.3.7、里程碑跟踪管理——召开里程碑评审会
1）准备会议
项目经理依据项目的运行情况。參考《项目工作周报》和《度量数据库》。 从项目的进度、成本（工作量）、需求变更、过程和产品的质量、干系人參与计划跟踪、数据管理、风险及问题几个方面识别项目偏差，并针对偏差进行分析及解决，总结经验教训。细化下一里程碑工作目标及任务。生成《里程碑报告》。
2）召开会议并形成会议纪要
项目经理邀请部门经理、客户经理、项目成员、项目级QA、项目级CM參加里程碑会议。可能的情况下，邀请客户、终于用户參加里程碑会议。
项目经理向部门经理汇报里程碑目标的达成情况和下一里程碑工作目标及任务，部门经理给出该里程碑评审意见和建议。
项目经理与相关干系人一起进行经验教训总结。
指定项目组成员将会上讨论、沟通的内容形成《里程碑评审会议纪要》。
3）兴许工作
项目经理依据里程碑会议内容和《里程碑评审会议纪要》。更新《里程碑报告》，然后在项目组内公布。
2.3.8、外部干系人管理
定期或须要时与项目组外部干系人召开会议，通报项目变更或问题（风险）。并共同解决这个问题等。
当问题或风险的紧急程度或严重性比較低时，能够通过邮件或电话方式与项目组外部干系人进行沟通。
项目经理将项目组外部干系人的情况，以及与项目组外部干系人沟通的时间、方式、内容和结果记录到《外部干系人管理记录》中。
2.3.9、项目成本及资源监控管理
主要目的是将项目的实际開始控制在预算范围之内。
记录下全部的项目开支。与计划中的开支项进行对照，看是否超出原预算，若有较大的赤字。则要找出详细的费用超出项。分析原因。并採取对应的措施。
软件项目的成本主要体如今人工成本上，也就是工作量；包含项目中外包人员。也是通过工作量来体现採购成本。另外，控制差旅等指出都属于监控范围，控制项目预算范围之内。
按项目的概算、预算、年度预算、月度预算，管理各项成本费用。
项目监控的目的是为了可以在项目运行过程中，管理者（包含项目经理和高层经理）能及时了解项目的进展状况。当项目的进展不满足之前制定的计划时，能採取必要的措施来解决这个问题。
待续......
參考：
百度百科.项目监控