作者之一是美国驻伊拉克的特遣部队司令官。有四位作者，但内容是从这位司令官的角度来写的。估计其他三位是帮忙润色、补充资料的。
全书内容非常有吸引人，讲的是美军特遣部队跟伊拉克“基地”组织的斗争。貌似不堪一击的“基地”组织由于没有统一的指挥，反而变成了一个难缠的对手，美军被迫学习“基地”组织，把特遣部队变成了一个个相对独立、有决策权、能调动炮火的敏捷小组，最终战胜了对手。
全书还提到了相关的其他战役的故事，商业与政府组织面对超级复杂的情况的应对故事。比较有趣。
总体评价4星+，非常好，同类题材的中文书目前还比较少见。
阅读过程中发现了1大2小共3个错误：
较大的问题：封面提到了“美军驻阿富汗最高指挥官”，看序言与内容，作者确实担任过美军驻阿富汗和伊拉克的特遣部队司令官，但是本书主要内容是说作者在伊拉克与“基地”组织斗争的事，封面的介绍改为“美军驻伊拉克最高指挥官”更合适。
两个小错误：
1：#1225：“每小时6英里（约10米）”，“10米”显然应该是“10千米”。
2：#4430：“准备在其弹头装上之前就迫使其爆炸”，“装上”应该是“撞上”的笔误。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：从表面上看，伊拉克“基地”组织与我们特遣部队之间的战争根本就不是一个量级的较量。#364
2：2004年，我们才刚刚开始领略这种变化的严重性，但几个月后，我们就开始明白，如果要击败伊拉克“基地”组织，就必须向这个组织学习。#391
3：在我们的理解中，伊拉克“基地”组织应该因为缺乏统一权威而陷入内部的混乱。但事实上没有，它依旧像往常一样固执而满怀怨恨地运转着，所展现出的目的和战略仍然前后一致，从未改变。#530
4：彼得·德鲁克被誉为“现代管理学之父”52，他认为没有泰勒的创新，美国无法击败纳粹德国。#903
5：这种苛刻地要求整支部队进行精确协调的办法，在“鹰爪行动”中遇到了困境。“鹰爪行动”就是我们1980年营救在德黑兰大使馆被劫持人质的行动。#983
6：人类试图干预生态系统，却引发灾难性后果，这样的例子不胜枚举。除了蔗蟾蜍，还有蔓延到美洲700万英亩（约280多万公顷）土地的葛藤，以及数以百万计的、将美洲的天空都染成黑色的八哥#1318
7：我们更强大、更有效率、更坚挺了，但伊拉克“基地”组织灵活而韧性十足。在错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功，而即便是最聪明的头脑设计出来的问题解决方案也往往不足以达到目的。#1517
8：“河流空间”工程接受这样的事实：洪水无可避免。10这代表了一个观念上的转变：不再追求让荷兰免受洪水的肆虐，而是让荷兰在面对洪水时更有“韧性”。#1560
9：伊拉克“基地”组织并不担心效率这回事。通过试错，它所演化出的军事架构效率未必高，但拥有充分的调整适应能力——这是一个网状结构，与我们的指挥架构不同，这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。#1682
10：机组资源管理课程被证明是成功的，因此几十个其他行业也相继跟进，手术室、离岸钻井平台、核电厂都开始采用这种课程，它们都有一个共同的愿望：能够更好地应对错综复杂和高风险的工作环境。#2242
11：对于美国联合航空公司173号航班和全美航空公司1549号航班而言，它们之所以一个迫降失败、一个取得成功，其区别就在于前者采用了指挥控制式的组织架构，而后者采取了调整协作式的组织架构。#2283
12：穆勒来到美国航空航天局的两年后，“阿波罗项目”从一堆组织松散、各自为战的研究团队，变成了一个密切协作的组织。即便曾经积极反对“体系管理”法的工程师们也发现，许多技术问题只要通过分享信息就能够得到解决。#2988
13：有些公司十分珍视创新和创造力，它们会花费大量时间寻找办法，让公司的工作环境充满互动性。1941年，贝尔实验室打破常规，聘请了著名的SOM（Skidmore,Owings&Merrill）建筑设计事务所为自己设计一所大学校园式的办公区域，方便职员们互动。#3189
14：随着时间的推移，人们开始认识到体系思维的价值。作战情报简报会议的参与者增加了，会议上交流的信息和各方的互动也有了质量上的提升。最终，几乎每天都会有7000多人花最多两个小时参加会议。#3372
15：与曼宁和斯诺登之流所带来的损害相比，“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息的做法拯救了许多生命的好处显然要大得多。然而好事不出门、坏事传千里。#3425
16：我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，#3509
17：随着整个机构内人际关系的深化，部队指挥官会主动交出珍贵的装备，有时候即便手下的人一开始感到惊愕、泄气，他们也会这么做，因为他们相信这些装备交到了更需要它们，并且在执行更关键任务的团队手里，#3652
18：在通用汽车公司，负责气囊和点火开关的，是两支团队。在经历了整整10年的道路事故和死亡悲剧后，这家公司终于把一个个独立的点连接了起来。#3844
19：就如同在波音公司一样，穆拉利的方案发挥了奇迹般的效用。当通用汽车和克莱斯勒在2009年提请破产之际，此前在底特律三巨头中处境最为悲惨的福特却实现了扭亏为盈。#3930
20：在芝加哥地区的一家IT（信息技术）咨询公司里，他在一个月里搜集了10亿条测量数据——1900个小时的数据，他发现交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力、性格和技能。#3967
21：为什么海军将领能够自行其是，而陆军将领则要受到如此严密的指挥与控制？能力原因？执行纪律的方式不同？其实原因远比这个更加现实：陆军之所以会去控制它的军官，因为陆军能够控制。#4148
22：简单说来，只要领导者能够看到事态的发展情况，他们总是会试图对其进行控制，这一点也是很好理解的，下放权力总是迫不得已的选择。#4163
23：我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。#4191
24：总体来说，我们的初衷——所谓“赋能”获得了巨大的成功。决策的速度更快，对于抓获敌人、避免遭到袭击这方面而言十分关键。更重要也更让人惊奇的是，虽然决策速度提升了、权力下放了，但决策质量反而提高了。#4298
25：赋能的概念现在在管理学领域很时兴，但实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。#4337
26：作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。#4376
27：乍一看，“赋能”的教义似乎意味着领导者已经无足轻重。许多人也把伊拉克“基地”组织网络描绘成“无领导者”的网络，这是错误的。没有扎卡维，伊拉克“基地”组织就完全是另外一个样子。#4458
28：对一个高级领导者而言，“大声想出来”可能会产生令人恐惧的前景。在某一个议题上的无知会被很多人看到，而不懂装懂非但无效而且让人尴尬。然而，我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。#4594
29：到了2007年，特遣部队在与伊拉克“基地”组织的交锋中占尽上风。我们的思维更加睿智，我们的执行更加敏捷。相较于我们的敌人，我们学习得更快，调整得也更快，这样一来，我们给他们造成的损失太快，而他们自我重生的能力就相对显得较慢了。#4825