作者认为当下企业家最关注的都是如何实现客户、业务、利润、价值的增长。作者提出“增长五线”的理论，五线是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。其中天际线可以看作是企业的增长天花板，成长底线、增长线、爆发线是企业以低中高速增长的趋势，撤退线则是企业在最不利的情况下的增长情况。
作者的“增长五线”理论，我理解基本是要考虑五种增长线对应的业务或场景，对坏的情况提前做准备，努力太高增长天花板。
理论中的撤退线比较有新意。
书中作者结合实际案例解释这五种增长线。这些案例大部分是公开可见的大公司的事件，少数作者自己的咨询案例。作者的咨询案例中只有一个案例是采用作者的建议后业绩有了增长，这个案例是一家做机场贵宾室服务的企业。
针对大公司的点评，没看到特别的洞察，跟增长五线的联系也略显牵强。
另外，作者的增长五线图中，天际线画成了平行线，参照全书内容，我认为画成台阶状更合理。作者对小米公司的业绩增长的分析，完全没提财报可见的海外业务的巨大贡献。
总体评价3星，有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：在本书中，我试图给出增长理论的整体框架。我首先在书中提出了一个增长公式，它可以表述为：企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利 P前言15
2：我始终认为自己扮演的是一个CEO的咨询顾问的角色，咨询是个将理论与实践贯穿其中的工作，而"问题导向"是我和传统研究者最大的不同。12年来，我担任过60多家大型企业市场战略咨询顾问，三年前我开始把视野和兴趣转移到创新创业型企业。P前言18
3：作为CEO顾问,我既在一线作为德鲁克所说的“旁观者”,又常扮演“梅长苏式”的战略决策辅助人的角色,因此,我看到的企业家几乎全是问题导向型的,即企业会碰到什么问题,如何“救火”以及如何从根源上“手起刀落”般地解决问题。基于问题,而不是基于理论出手,是CEO顾问和纯粹经济管理研究者的最大区别。P4
4：如今,我不再看重这些表面的概念,而是回归到要解决的本质问题。在企业家面前,需要解决的所有问题,都可以回归到最核心的两个字“增长”。企业家为什么要做规划?是因为要增长;企业家为什么要做品牌?是因为要增长;企业家为什么要做组织重组?是因为要增长;企业家为什么要进行数字化转型?也是因为要增长! P4
5：今天,哪怕是最著名的商业领袖,其议事日程第一页标注的也是增长。而多年前,他们的议事本的主题是规划、组织、管控、流程、成本控制、企业再造和重组。今天,当外部环境增速降下来时,他们的注意力从外部的“经济增长红利”转到了企业内部的“企业增长能力”,所有的规划、组织、管控、流程、成本控制、企业再造和重组,都必须以“增长”为源动力。P7
6：2017年,我做了一个调研,针对的是中国那些为战略咨询买过单的大型企业客户(这些客户很多也是我近10年服务的客户)。调研的问题包括:10年前那些顶级咨询公司为企业设计的战略规划,到底落地了多少?有多少企业沿着过去规划的方向走到了今天?调研结果很不幸,这样的企业不到5%。P15
7：增长阶梯为什么重要?我们发现，很多企业不愿按照阶梯来发展，而是四处扩张，结果则是很容易陷人多元化困境，比如乐视和联想最为典型。我们很难讲清楚联想到底是做什么业务的，哪些业务"数一数二"。而乐视的困境，根本上就是一个多元化经营失控的老话题。P24
8：贝恩公司的克里斯·祖克在调查中发现，这些高速、持续增长的公司至少拥有一项占据行业领导地位的核心业务。在此业务上的扩张基于三大标准与核心的关联性、丰厚的利润池、获得成为核心盈利结构的潜力，这是这些公司持续高速增长背后的原因。P25
9：好的增长策略要能描述出企业的增长态势,本书提出增长态势的五条线,简称“增长五线”,它们包括:撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线,“增长五线”非常适合企业做增长策略的推演。P38
10：传统的战略理论很少谈及撤退线。大多数人似乎都认为,撤退代表着软弱、放弃和认输,会将自己置于“任人宰割”的境地。而增长似乎是在做加法或乘法,可以不断增加新产品,进人新的市场或者通过数字化连接,实现平台生态化,好像只有多到无以复加才能战胜一切。P43
11：2013年豌豆荚拒绝了百度及其他公司的并购邀请，坚持独立发展，2014年阿里巴巴报价15亿美元收购豌豆荚，但因豌豆荚投资人认为价格过低，导致这次收购未成功。2016年7月，阿里最终以两亿美元的价格收购了豌豆荚的核心产品——应用分发市场，至此，豌豆荚被一分为四。因此，91无线在关键节点急流勇退，依附拥有更多资源和渠道的百度是明智的选择。P53
12：“5-10-10”增长战略是指卡夫对公司现有的数十种产品线,超过150个品牌以及覆盖60个国家的业务组织进行“瘦身”做减法,最后把资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场上。P57
13：成长底线是企业阶梯性增长的基础，这条线上的业务不一定能给企业创造高额的利润或者带来巨额的销售收人。但是至少有一项极其重要的作用，那就是保护企业的基础业务，为企业向其他业务扩张提供基础的养分。P69
14：客户价值=客户让渡价值+比较价值。客户让渡价值指的是你的公司为客户创造的综合收益减去客户成本所形成的价值，而比较价值指的是与竞争对手相比，你的公司的价值优势。换句话说，哪怕你为客户创造了无穷的让渡价值，但是如果没有竞争优势，客户并不买单。P73
15：如果说Prime构建了亚马逊增长的成长底线,那么星巴克的星享卡就是星巴克构建增长基石的秘密武器之一。星巴克是谙熟增长基石和成长底线构建的高手,其前CEO舒尔茨反复在“致股东的信”中提到,只有客户资产才是星巴克扩张的基石。P78
16：然而数据反馈显示，只有约25%的客户买这张卡是为了赠送，大多数客户是高频客户，他们认为这种卡能够节省结账的时间。在这个洞察下，星巴克果断调整策略，把礼品卡与这批忠诚客户的个人信息进行了关联。P79
17：钻石行业的战略咽喉是矿石，所以戴比尔斯的战略是不断控制非洲的矿山;房地产行业的“战略咽喉”根本不是终端营销,而是如何用更高效的手段拿到土地;而在10年前乃至15年前,中国家电、快消品的“战略咽喉”在渠道,所以那个时候用深度分销经营的企业都能获得好业绩。P86
18：为了把自己的理念说清楚,巴菲特抛出一个与往常看法不一样的洞见,他说:“在我的经历中,最常见的虚假护城河是优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理。” P88
19：那什么是航空公司坚实的成长底线呢?是常旅客户。而今航空公司与航空公司之间的竞争，实质上已经变成了吸引和保留常旅客户的竞争。P95
20：在会议的最后，我说，这些方法都有实现的可能性，但是又都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径相互的逻辑关系，当企业高层按照增长地图实施分解方案时，可以清晰地知道在哪个要点上进行投人，P121
21：击破天花板，迈向天际线的第三个策略就是不断释放增长期权。企业价值除了对确定性价值进行现金流折现之外，另一部分则是对未来增长机会的折现价值，这就是增长期权。这是腾讯、亚马逊不断在原有的客户资产的基础上，进入新行业的原因。P214
22：波特五力模型可以回答一些公司为什么有优势，但是不能让企业看到自己的爆发线和天际线(当然这也不是波特五力模型指向的目的)。P241
23：我们也可借用理查德·鲁梅尔特之问——“你的公司有好的增长吗?”而好增长的背后,是有可进可退的“撤退线”的设计,是有奠定公司发展基础的“成长底线”的规划,是有未来所有扩张路径集合的“增长线”的呈现,是可能一夜获得指数级发展的“爆发线”的构想,也是跨越卓越之墙的“天际线”的基本元素。P243
全文完
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