• 技术部如何做复盘——“年终盘点一对一”之自我刷新3次的同学


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    继续整理技术团队年终盘点,「采用我问他答的形式」主要是聆听,今天这位同学 去年我一直带在身边,承受了很多「折磨」,先看他一年来的自我认知变化

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    去年该同学角色有重大转变,从「躺平」的技术团队来到了「水深火热」的数据团队。

    到数据团队后,他需要自己做很多事,所以实干家、智多星属性增大;

    因为他是Leader,需要大量的外部交流,所以外交家属性大幅增加;但该同学去年跨部门协作一块做的一般,该有的协调者属性并没有加强。

    带着以上印象,我们开始今天的学习。

    两个变化

    首先做个检讨,21年虽然感觉很忙,为了跟上团队发展,长期成都北京两地跑,也经常加班很晚才下班,但并没有为团队和公司产出什么特别有价值的结果,没有看到自己对团队的意义。

    小钗有话说:能深刻承认自己的不足,是进步的开始

    团队的变化

    21年产研团队变得更加「核心」,更加「中台」,更加「务实」了。

    产研在公司中的角色越来越重要,主动做的事情也更多,这是个好的开始,但也是「卷」的开始。

    小钗有话说:事情多是好事,但做事要聚焦,要有拳头产出,一个大产出大于10个小产出

    产研团队很容易沦为业务「工具人」,很纯粹的做着「研发」的工作,很少认真思考团队应该为公司做什么,公司应该有的节奏是什么。

    对于很多公司,如果没了产品团队,研发就要重新找工作;同样对于「不思考」的产研团队也是一样,如果没有销售团队或运营团队,那么产研同学是不是也都该重新找工作了?

    团队经历了好几年的摸索,已经找到了发展方向,但运营方式过于粗犷,更多的是靠堆人的方式解决问题,但人越多,效率越低,所以公司运营效率一直起不来。

    通过互联网产品的方式去解决运营过程中的问题,甚至主导业务运营,成了公司的解法,因此将产研团队推向了公司更加核心的位置,也是应该的位置。

    随着公司的壮大,人员越来越多,部门配置也更加完善,同时公司的「部门墙」越来越高,部门「协作效率」越来越低,对应的「管理成本」越来越高。

    似乎这些问题和产研团队没什么关系,但是作为一个互联网公司,最好通过互联网的方式去解决这些问题。同时公司的信息化建设也并不完善,以此为契机,产研团队部分承担了公司中台的角色。

    其实上面两点或多或少有些被动的意思,也并不能使公司业务本质发生变化。

    产研团队要承担起公司核心角色,能推动公司业务向更健康加高效的发展,肯定有很多路要走。

    其中最重要的还是要「独立思考」「坚持创新」,摆脱纯粹「执行者」的底色,要更加「务实」——紧紧围绕公司目标主动推动产品迭代、主动承担运营目标、能识别并拒绝和公司目标无关的事情。

    很高兴团队走出了迈向业务前线的第一步,但也暴露团队了诸多问题,例如人员梯队建设不完善、行业专业知识储备不足、在公司的影响力还有待提高等。

    但危机并存,这些既是团队的问题,也是团队的机会,更是团队成员的机会,所以大家要主动「卷」起来啊。

    我的变化

    如前文所说,这一年我对团队的贡献确实乏善可陈,但自己确实成长了不少,思维认知都有很大的提升。

    我将自己在这一年的成长分两个半阶段:

    • 团队管理技能提升阶段;
    • 公司业务认知提升阶段;
    • 团队贡献提升阶段;

    最后一步还没走完,仅是认知上提升了,还没做到知行合一,因此只算一半。

    第一阶段

    团队管理技能提升这个阶段是我最舒适的阶段。

    因为本身已经在研发团队待了很多年,自己也做过研发团队的很多不同的岗位,对这个团队很熟悉,这一阶段更多是了解和熟知了一些团队管理的方法论,让自己的对研发团队管理的认知和技能更加系统化,让一个研发团队正常高效的运转起来更加得心应手。

    因为自己已经脱离代码有一段时间了,这个阶段补足了一些自己管理技能上的短板,对于后续职业发展还是非常重要的。

    第二阶段

    随后随着岗位调动,到了一个自己不是那么熟悉的领域,要在这个领域做好,必须要全面了解公司的业务,甚至要深入业务细节。

    利用新的岗位之便,全面的认识了公司的业务,了解了公司运转的机制。

    以前做研发时,确实对于公司和行业的了解太少,容易陷入单纯技术认知的细井里,容易失去目标,也容易产生厌倦和疲惫感。

    任何技术的发展都是为服务业务为目的,要做好研发,要体现研发的价值,还得必须结合业务,因此,做研发熟悉业务是必须的。

    这是第二个阶段,已经跳出了自己的舒适圈,迎来了一些挑战。

    第三阶段

    最后半个阶段做的事情其实和第二个阶段没啥大的变化,主要自己是做事的心态和目标已经发生了变化:

    不做单纯的执行者,要做创新者。

    以前总是在老板的思维框架里去思考和做执行,目的总是围绕老板的表达出的那一点想法,做出来的东西既没有广度也没有深度:

    老板可能说了20分的东西,我们想的就是怎么实现这20分的东西,但往往连这20分都达不到

    后面在一位小钗的指点下悟了:

    做任何事情都不是按100%的标准去完成任务,而是至少要按300%的标准去完成任务。

    老板给你20分的输入,自己要想办法做到60分,可以再从老板那里输入20分,最后做到100分,因此自己要做60分的创新。

    在最后这半个阶段,挑战大了很多,自己的价值是要为团队做出更多自己的贡献,体现自己的意义。

    目前只是认知发生了变化,但还未做到知行合一,因此后面还有很多事情要思考,还有很多路要走。

    你的感悟

    团队管理

    团队管理道理很简单,只是需要理论结合实践,需要自己亲身去操作和实践,提炼出适合自己的方式。

    这里总结了我认为管理者最基本的三件事:

    1. 明确目标,建立文化。

    优秀团队的前提就是需要有能指引方向并且激动人心的目标,同时需要兼顾团结和竞争的团队文化来引导团队成员一起努力去达成目标;

    1. 制定流程与制度。

    合理的流程和制度可以保证团队的基本运转,让管理者可以专注在重要的事情上;

    1. 建设人才梯队。

    有良好的人才梯队,既可以保证团队的稳定,能兜底日常事情,也使得团队可以抓住机会做大事。

    方法论来指引

    做事需要方法论来指引。

    方法论是什么,方法论是一种思维框架或者思维方式,方法论是支持做一件事情的理论基础,保证事情有始有终。

    每做一件事情,在认清事情目标后,都需要思考如何去完成目标,目标如何拆解,理论依据是什么。

    不同的事,要用不同的方式去做,就像造航母不是一锤子一锤子敲出来的。

    晚清时期,看到国外的坚船利炮,有些上进的官员希望咱们也能有,希望咱们自己也能造,于是招募全国的能工巧匠来造船,能造出来吗,肯定不能啊,就算多十倍百倍的工匠,还是不能造出来,为啥,文明代差,工业文明诞生的产物,不可能用农业文明的生产方式去造出来的。

    所以,做事如果没有方法论的指引,用错了方式,就永远也达到不了目标,如果有正确的方法论来指引,那么这件事就成功了一半。

    毅力是消耗品

    毅力是最不靠谱的事物。

    一件事如果需要很大的毅力去完成,那这件事大概率完不成。

    其实我们做事一般处于三种状态:舒适区、挑战区、迷惘区。

    这三个状态是从易到难的。一般我们会习惯性地觉得“舒适区”好像不太好,要去克服舒适区,但其实舒适区才是我们真正的核心竞争区,是体现我们能力的区,如果一件事能在舒适区干完,那是最好不过的。

    挑战区是在舒适区基础上稍加难度,需要付出一些努力才能达到的状态。

    而迷惘区难度更大,需要突破自我,但突破自我谈何容易,所以很可能达不到。

    如果我们总想摆脱舒适区,去挑战自我,会发现挑战后「证明自己很失败」,除了那种工作上迫不得已要去做的事,其他自我挑战基本都很可能以失败终结,尤其是需要长期坚持的,很容易完蛋。

    反倒是一些挑战不太大的,反而能坚持很久,最终却能产生了巨大的收益。

    比如有的研发小伙伴,技术一流,领导让他去做管理,突破下自我,结果突破的一塌糊涂,在管理岗管的天怒人怨,然后又回去做技术,在技术领域搞得风生水起,甚至将公司整体技术实力搞得更上一层楼。

    所以,我们不是要克服舒适区,盲目的挑战自我,而是要寻找合适的挑战区,去把它开拓成新的舒适区。

    具体的操作方式就是,不要给自己设置太大的目标,太大的目标也需要一步步拆解,拆解成我们容易够得着,容易实现的小目标,通过一个个小目标的达成去完成大目标。

    坚持每天做一件「低目标」的事,能达成一个很高的目标。

    升维才能解决

    有的问题需要升维才能解决。

    重大问题的解决方案永远不可能在产生这个问题的维度上出现!

    比如用三维空间思路来解决二维空间的疑难问题:

    一张纸上两个点之间的最短距离就是两个点的连线的直线距离,那如何让两个点的距离比这个直线距离更短呢,如果在这张纸的二维空间里(平面),那么这个问题无法回答,但是如果放在三位空间里,我们将这张纸对折,就可以得到更短的距离。

    一个实际工作中的例子,之前数据团队制定了很多数据相关的规范,出了一些新的工具,都是以安全和效率为目的出发的,存在一些学习成本。

    但当时公司的数据分析师分布在各个业务团队中,并不直接接受数据团队的直接管理,因此对于这些规范并不是很遵守。

    和他们理论时,总是以影响业务为理由,甚至搬出业务线领导,来拒绝执行这些规范,当时想了很多办法,甚至找了产研大领导和他们交涉,效果都不好。

    但后面随着公司对组织架构的调整,数据分析师全部调岗到了数据团队,由数据团队直接负责,这个问题也就不攻自破。

    以上问题,按照辩证法的宇宙观来解释,任何复杂的矛盾都不可能自我克服,只有通过下一个矛盾来克服它,宇宙本质就是万物矛盾交替运动的混沌体。

    对小钗说的话

    其实小钗在观察我,我也在观察小钗。

    小钗的形式逻辑其实也不怎么高明,这里对他做个简单总结,几个特质:

    1. 喜欢思考,善于总结;
    2. 擅长社交,情商高;
    3. 有恒心,能吃苦;

    具体到操作层面也有几个点:

    1. 不断学习,非常注重个人成长;
    2. 小团队建设很好,团队氛围好;
    3. 做事有规划,目标很聚焦,执行力强;

    最后,还是对于2022年的展望,其实很简单,把当下要做的事情继续坚持下去,哪怕进度很慢,也要一点点拱下去,具体的希望有以下两点:

    1. 坚持不断的输入和思考。

    需要寻找更多的输入源,保证更多的输入,同时要坚持思考,特别是独立思考。只有足够的输入和思考,才可能有效的产出;

    1. 尽可能输出自己对团队和公司的价值。

    每天每周都能输出一些东西,不管单次能输出多少,但要不断累积,积累总是第一位的,很多东西都是积累到一定程度才能解锁。

    小钗有话说:

    不愧是我带在身边的同学,这个总结是整个团队盘点质量最好的;

    该同学从心理层面已经做好了准备,希望今年一起努力,刷新自己!

    好了,今天的分享就到这,希望对各位有用。「原创不易,多多分享」

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