• 聊聊工作中常使用的方法论


    ​得益于B站Leader的言传身教,方法论这个词算是植入基因了,那么我们一直在说的方法论到底是什么呢?这里直接上百科解释:

    方法论,就是关于人们认识世界、改造世界的方法的理论。它是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题......方法论是一种以解决问题为目标的理论体系或系统......

    读下来很复杂,不好理解,那么这里个人的理解是什么呢?

    详解方法论

    我们在解决实际问题或达到一个目标的过程中,会使用很多方法、策略,这些方法、策略就是方法论。

    综上,方法论事实上也有一个过程:

    找到问题、目标 -> 提出解法 -> 形成成功案例 -> 抽象实践方法论 -> 传播方法论 -> 得到更多的案例数据 -> 迭代方法论再传播 -> 形成理论

    评价一个方法论是否好用有三大指标,能做好两个就很不容易:

    1)是否足够简单,复杂的事物难以传播;

    2)是否足够适用,他适用的场景是否足够广;

    3)有效;

    三个属性很难兼顾,而多数方法论喜欢追求简单、适用两个属性。

    足够简单,又要足够适用,所以方法论会被抽象得足够精炼,隐藏很多特定环境下的细节,那么在有效性上会打折扣,我们在实际使用一个方法论多半会增加细节,降低适用性,以便他更有效。

    方法论的底层逻辑

    方法论需要大家按流程做事即可,这种按流程办事的好处是不需要思考也能保证一定结果,可以保证下限;但坏处也很明显,如果什么都不思考的话,你做这个事情的上限可能很低,不了解底层逻辑容易不灵活。

    一般来说,方法论由两大核心组成:

    1)不可见的底层逻辑,是一个方法论的最初解题思路;

    2)可见的实践流程,是方法论对外展示的主体,也是我们所谓的套路;

    以前几天分享的思维框架类书籍《瞬变》为例,其实他最终输出的就是可见的方法论

    1)所有冥顽不明,不接受改变的人,其实是因为缺乏清晰的目标,所以第一步是提供清晰的目标;

    2)表面上懒散的人,实际上是激情耗尽的表现,不能强迫这种人去完成清晰的目标,而是要把感性的部分引入进来,自驱前进;

    3)目标明确+思想深层次想改变的同时需要控制外部环境(控制路径),当路径形成后,改变会更容易产生;

    这套方法论的底层逻辑是:人们可以用有效的方法让我们的理性更容易战胜感性,以便追求更美好的生活,这个对美好生活的向往,就是这个方法论力量的源泉。

    《精要主义》的底层逻辑是选择比努力更重要,更少的选择更容易产生更好的结果,所以要形成一个方法论很难

    1)【难度10分】你的眼前有一个之前从未被很好解决的问题;

    2)【难度80分】你千思万想形成了一套解题思路,但只靠自己显然无法验证想法;

    3)【难度1000分】你为了解题所需资源,在抹平障碍的路上吃了很多屎,终于最终验证了这套解题思路;

    4)【难度60分】你开始复盘,整理出来一套方法论,在第二次遇到这个问题时候便游刃有余了;

    5)【难度10000分】你开始推广你的方法论,并且取得了很多回馈,最终迭代方法论形成大家都认可的理论;

    如果以价值来说,发现问题价值1w,形成想法价值80w,形成实践知识突然就价值1000w了,而后的全局推广形成理论需要一个亿!!!

    所谓知行合一就是如此,知道已经很难了,要做好需要在粪坑打滚,而你在粪坑打个滚就会有人愿意给你1000w去实践了?

    人与人的差距在哪,首先差距在这1000w,其次差距在这一个亿。你老板牛逼的原因,可能是他交了10个亿的学费!

    废话少说,接下来进入正文,介绍几个方法论。

    5W2H与系统性思考


    5W2H非常适用于将一个问题打开,核心艺术是单点打透、追根溯源,举个例子:

    案例一:

    巴特是美国XXX高中(地名太长不想写)一位历史老师,他被一群调皮的学生搞得焦头烂额,这群学生经常迟到,他们坐教室最后,谈天说地并且哈哈大笑(是不是像极了我们初中时刻),搞得整个班级鸡犬不宁,巴特几次尝试给他们点颜色看看,但是无论是在课堂上如何严酷无情或者请家长见校长,最终都没有什么效果,那么作为巴特你现在应该如何让你的“团队”变得更好呢?目标是什么:目标是解决调皮学生优先做什么:保证上课出勤率,上课迟到不允许进入教室其次做什么:保证上课纪律性,上课捣乱赶出教室

    不能做什么:不能直接开除学生

    为什么是这个目标:迟到是每天捣乱的第一步,第一步得到解决后就更容易处理第二步

    可不可以不做:貌似不能

    有没有替代方案:有,但开除学生成本过高,并且难保以后不会有调皮学生

    谁来做、谁合适做:都是我

    利益相关者谁:老是、学生、学校管理方、父母

    什么时候开始做:now

    项目周期是:半年内

    时间表是什么:......

    在哪做:学校

    怎么做:制定明确的奖惩计划

    奖惩是人性,运用得宜即可有效减少迟到人数,第一个问题解决了,第二个问题就会变得简单,如果不能达到效果,就需要迭代规则。

    但依靠上述规则想让问题儿童变成乖孩子,显然是不可能的。

    这也是5W2H的一个特点:

    1)他适合处理简单问题,适合解决点到点的问题,问题原因越单一越好;

    2)他不适合处理复杂问题,比如让问题儿童变乖孩子,显然就不是他的使用场景;

    案例二:

    1990年,杰瑞·斯特恩正在为国际性的儿童慈善机构“救助儿童”效力,他受命去越南为组织开拓一个新的分支机构,当他到达越南时候,欢迎他的人寥寥无几,他马上意识到并不是政府所有的人都期望他的到来,并且外交部长告诉他,“你只有6个月的时间去改变这种情况”。

    在这个案例中,如果我们使用5W2H辅助思考的话,可以得到以下信息:

    目标是什么:目标是解决穷苦儿童的健康问题

    优先做什么:优先跟父母科普基本卫生意识

    其次做什么:其次想办法获取资金支持

    不能做什么:不能一来就号召国家出钱做基础建设,或者自己出钱

    可以看到,我们根本难以分解下去,而且明显感觉就算分解了也难以执行。

    虽然战略是对的,为了解决儿童健康问题,但显然这个战略需要被再次切割,否则根本不可实现,我们无论用5W2H如何分解,他也难以分解这种庞大问题,

    那么此时,系统性思考就派上了用处。

    系统性思考

    系统性思考与5W2H相反,他是为了解决复杂性问题,一旦你碰到一个局面有以下感受:一头雾水;剪不断、理还乱;复杂度高、旁枝错节......

    那么这种问题就适合系统性思考这个重武器,之所以是重武器,是因为他学习成本和使用成本很高,我是读了三本书才摸到点门槛!

    这里举个实际工作中的例子进行说明,一年多之前刚接手团队时他有以下问题:

    这里进行了系统性思考:

    于是产出了系统性解法:

    最后大家看到的动作不会那么抽象,而是这样的:

    所以简单问题,我们可以使用5W2H解决,而复杂场景就必须使用系统性思考了,系统性思考入门难度较高,大家自己去看书吧。

    SMART原则与SWOT分析

    SMART原则与SWOT分析都与目标有关系,SMART原则用以判断一个目标是否科学,使用十分简单,他的五个要素是:

    ① Specific 具体的,明确的

    如“我要完成成都区域更多的订单”,这个目标范围明确在“成都”,目标清晰是“完成更多订单”,但是他这个是不可衡量的,也没有时间限制

    ② Measurable 可衡量的

    上例子稍作修改“我要完成成都区域1000个订单”,就是可衡量的了

    ③ Attainable 可实现的

    如果我们发现目标不可实现,变可以改成“我要完成成都区域700个订单”

    ④ Relevant 相关的

    但是上述的目标是单一的,如果加上与团队的关联性的话就更好了,“为扩大公司100%份额做贡献,我要完成成都区域1000个订单”

    ⑤ Time-bound 有时限性的

    最终加上一个时限性就KO了,“2020年,为扩大公司100%份额做贡献,我要完成成都区域1000个订单”

    SWOT分析

    SOWT分析也是用来帮助提出目标的方法论,本身很简单:

    但与系统性思考一样,使用却有不小的门槛:

    1)SOWT要求对环境敏感对很高,这个对信息量有莫大的要求;

    2)SOWT要求对自身有足够的了解,但很多同学在这里是没有自知的;

    所以SWOT的难,不是难在方法论理解本身,是难在怎么找到外部环境的机会和威胁,怎么确定自身的优劣,又怎么提出合适的战略,这里以越南那个案例为例,我们可以做出这样的SWOT分析:

    战略目标设定好后,还得选合适的战略,这些都是门槛,可以说SWOT分析对Leader的战略、信息能力有莫大的要求。

     结语 — 方法论衍生

    方法论使用得宜能明显对工作、生活产生莫大的助益。

    但与阅读书籍一致,你感觉某个方法论对你帮助很大,往往是因为他是你本身体系的一部分,或者对你已经发生的行为提出了理论支撑,这让你更自信了。

    总的来说,多了解几种方法论没什么坏处,工作中还有很多方法论:

    1)时间管理;

    2)二八原则;

    3)权责利模型

    4)......

    事实上OKR是一种方法论,前文一直在说的Leader的五件事也是一种方法论,并且《一分钟日报》就是一个完整的方法论产出过程。

    只不过OKR是已经得到验证的方法论,《一分钟日报》对应的“利益分配机制”是我们自己在验证的一个方法论,但他们都是方法论,感兴趣的同学可以看看:

    从顶层设计聊公司治理

    【开源】数字化转型实操——从《一分钟日报》开始

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    今天介绍了我对一些方法论的理解,只是个人认知,如果有错漏清各位批评,也希望对各位有用。

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