有本书《人人都是产品经理》很火，“产品经理”在国内是一个炙手可热的职位，有人也说“产品经理”已经烂大街了。可是产品经理真的那么好做吗？我想，众多产品经理们心中都有自己的答案。Evan(微博)写了一篇博客来谈谈自己对“产品经理”的认识（原标题：《大话产品经理》，TECH2IPO二次整理）。他首先描述了国内产品经理的三种形式：新蛋的分而治之式、阿里巴巴的大包揽式和创业公司的“铁人汉堡”式，并分析了作为一个产品经理所不能缺少的五个特质：抗压、工作时间碎片化、丰富的工作经验、了解用户、良好的沟通能力。
“产品经理”，一个重未被真正定义的争议角色。他有时是模糊的，有时却又清晰无比。有时他是产品的缔造者，但更多时候他却是开发和设计人员眼中的公敌。因为没有清晰定义其职责范围，所以在下文中我提到的“产品经理”将会是很宽泛的概念。我会尽量以目前业界的事实标准来界定产品经理的职责范围并进行讨论。
一、我了解的产品经理们
1、新蛋产品经理：分而治之
第一次接触到这个职位，是在新蛋做对美业务时。所有的需求文档都是美国直接发过来。写需求文档的被称为“BSA”，意即“商业系统分析”。BSA会将详尽的需求文档发到项目参与人员手上，然后进行电话沟通，传达项目的背景与商业目标。确定大家没有问题之后，就会开始项目排期，进入到开发阶段。
大体上在新蛋“产品经理”的职责是由BSA与BSD两个职位来分担的。前者负责需求，后者负责实现。而一个小项目往往从属于更大的项目，因此BSA实际负责的会更多。项目进度的把控也是由两个角色共同负责。一般来讲，BSD会负责掐住开发时间，BSA则负责整体进度。
与其它公司不同的是，除BSA提出需求之外，还有另一个被称为“WM”的团队专门负责提出和验证需求，并交由他们选定的BSA/BSD去执行。
值得一提的是，新蛋的BSA与BSD都相当专业。我接触过的几位BSA都会和我详尽沟通需求，对问题尽其可能解答。那时候BSA通常选择在电话里直接沟通需求背景，而在文档中则详尽描述需求对应的每个功能点。对每个功能都配上UI界面与交互流程。后来我在阿里时，一位同事拿他的Axure给我解释什么叫“高保真PRD”，看着他那图多字少，流程混乱的文档，我只能蛋蛋一笑。
BSD也不是虚职。我遇见的BSD都有极强的代码功底，他们本身往往就是项目的技术架构师，在项目里负责根据情况调整技术方案，协调技术资源和与进度把控等工作，类似其它公司的架构师+PM。
要注意的是，新蛋的BSA们似乎没有涉及到与运营相关的工作，BSD们更不会涉及。这块工作通常交由Marketing部门去做。当然也有可能BSA们会做运营相关工作，只是做为底层开发人员的我并不知晓。
2、阿里巴巴产品经理：大包揽
后来我来到了阿里巴巴B2B。在这里真正零距离与传说中的“产品经理”，阿里称之为“PD”(ProductDirector/Designer)一起工作。
在阿里巴巴，一个合格的PD首先必须是成功的saler。阿里内部有“打鸡血”的传统，每次做项目，Kickoff都恨不得能办成晚会。做为项目发起者的PD，必须有良好的“忽悠”功底。当然，我说的“忽悠”是褒义词。因为在大公司，特别像阿里这样的巨型航母里，不见得每个项目都有意义，做了都能看到实际的成效。怎么调动项目参与人员的极积性，让他们认为自己手上的项目是最逼的?这必须要求PD会说，有些时候还要善于画大饼。
除此之外，阿里的PD们相更贴近用户，更加“草根”。由于公司的轮岗制度，大多PD以前做过运营甚至客服，在这些一线职位摸爬滚打几年后，对公司的用户群体会有更深入和直白的理解。
其次，阿里的PD还必须是团队的CEO。从产生想法，需求调研，到PK项目资源，向项目组传达需求和目标，再到kickoff，进度跟踪，随时根据情况迭代需求，再到安排测试case，验收功能，产品上线，直至产品运营推广，数据分析，用户反馈和版本功能迭代等，都由PD一人负责。并且PD还要为产品的表现背最大的KPI指标。所以好的PD必须是好的CEO，上窜下跳，费尽口舌为项目做好三件事:找方向，找人，找资源。
当然，做的事多了，就很难精通某个方面。所以我合作过的PD，大都会遇见以下问题:
（1）MRD，PRD不清晰。特别是PRD，由于产品需求经常一变再变，甚至到了开发阶段仍然状况不断。加上项目时间永远不够(有趣的是，我从没有参与过时间充足的项目，每个项目都号称时间紧迫资源紧张)因此很多时候PRD成了一纸空文，PD不会持续更新，就算写也只是草图画画。到最后各种需求变成了口头交流。
（2）流程进度把控能力较弱。我做项目时就常遇见为赶deadline或初期没想清楚中途再改需求导致增/砍功能的情况。常常搞得UED/开发团队一片怨声。
（3）PD大多不了解(广泛意义上的)技术却又自持理解用户。这是个很大的问题，常常导致PD想做的东西开发人员并不真正理解，而开发的问题又很难被PD真正重视。长期以往，PD与开发产生了各种互不信任。
但即使有各种问题，公平的说阿里的PD们还是具备强大的专业能力与敬业精神。特别是在用数据说话这方面，我遇见过多位强大的PD。但我的映像是，阿里的PD们总是缺乏一些互联网sense。当然，一家之言。
3、创业团队产品经理:铁人汉堡
离开阿里后，我加入了一家创业公司。在那里我的身份由开发人员转变为了团队管理和产品经理。和老大谈职位时，做为UEDer我聊了很多对产品设计的空想。于是老大让我负责这块东西。就这么着我开始了产品经理的生涯。前后一年多时间，做出了一个移动端产品。这次亲身体验，让我有了机会从另一个角度看待产品经理。
在创业团队里，要求每个成员都能够“一专多能”。如果说阿里的PD是CEO，那创业公司的产品经理无疑是CEO中的铁人。在事情的每个环节上，都要求产品经理想得更清楚更加深入。因为这时候产品经理背的不再是KPI，而是公司的方向，甚至是公司这么多兄弟的饭碗(这么说一点也不夸张。虽然有的公司老大很强势，但也需要下面一帮产品经理帮着去实现他的想法)。这时的心理压力和所处环境与大公司做项目是不一样的。事情变得极其琐碎，需要搞定内(老板，开发人员)外(商业，渠道，媒体等)各种事情。至于客串HR招人，清洁员工打扫卫生那更是便饭。
在创业初期，基本没有自己的休息时间。产品开发时我跟着开发一起加班，连续一个月凌晨两三点回家。产品刚上线时又常在周末被电话叫起来看数据。所以那个时候，我真的成了铁人。
同时，创业公司的产品经理又是“汉堡”。为什么呢？因为产品经理常常被夹在老板与开发人员之间。老板看到的方向，想做的事，由产品经理负责转化为产品功能。另一方面对于UED，开发等团队而言，因为信息不对称常常不理解为什么要做这样的功能?所以产品经理需要不断与团队成员沟通，分享数据，解释问题。但要命的是，一方面产品经理们没那么多精力，另一方面并不是所有需求都能事前想通，事情总在不断变化。所以产品经理的想法经常修改，难以执行下去。久而久之，产品经理成了大家的出气筒。老板认为产品经理执行力不强，而开发们则总认为产品经理没有想清楚，不想投入太多资源和精力。这是我在一年多的创业里所体会看到的。
二、真的“人人都是产品经理”吗?
当然，首先声明我这里并非要讨论这本书，《人人都是产品经理》告诉人们拥有哪些特质就可以成为产品经理，而我则要列出一些点告诉你缺乏了这些不能够成为产品经理。
1、缺乏抗压能力
如同上面谈到的，虽然产品经理在不同的公司团队职责不一，但都背负着极重要的责任。对于大公司而言，你的眼光和思考决定了项目组一票兄弟KPI是否过关，大家忙活了几个月能否看到实际的功效反馈，是否让大家觉得在做的事情是有意义的。而对于小公司或创业公司而言，产品经理认定的方向更有可能关系着大家伙吃饭的问题，马虎不得。除这些职责之外，你还得做好准备随时被老大叫到办公室臭骂一顿，亦或者每天被设计，开发同事呼来唤去，还得两边陪着笑脸，一定不能崩溃掉。在前期过需求讨论时，请随时做好接受众人从不同角度的全方位“拍砖”，直到你觉得自己做互联网这一行就是个错误为止。当然并不是说不该拍砖，我只是把这些真实的日常会发生的常景说出来，给没有任何经验的同学一个参考。
另一个压力来自于高层想像出来的“需求”。往往这些东西被称为“行政任务”，虽然和自己的理念不合，但抗争无效后还是只能强加在当前版本里。这等于是把压力推给了下面的开发同学，搞得开发不配合，老大又不停催促。只能让自己夹在中间，两边受气。
2、不能接受工作时间碎片化刚工作的朋友可能对这条不是很理解。但有经验的朋友都知道，当我们集中精力认真投入一件事时，不仅效率非常高，心情也会十分愉悦。但如果你选择成为产品经理，那就请和这种状态说byebye吧。产品经理的时间被分割得极碎。通常一天的工作时间都会在不同的需求会议，review会议，头脑风暴会议，数据分析会议等等各种大小会中渡过。真正写PRD画产品原型的时间，往往只有等到下班后自己补上。特别是在创业公司，好不容易坐下来理清思路开始写文档画原型，老大一个电话叫到办公室，聊上几小时，出来后发现不仅文档不用写了，整个项目都可能暂停重来。
所以，做产品经理，请做好准备随时变化/被变化，和“专注”说再见，多线程运作起来。
3、没有一线工作经验个人觉得这是最忌讳的一点。如果没有任何一线工作经验，请从基层做起，产品经理并不是捷径。前些日子我总在思考什么样的人才适合做产品经理，有很多感悟。其中最重要的一条，如果一个人没有积累大量的基层工作经验，那么是无法胜任产品经理职位的。
因为从专业性上来说，产品经理要求必须打通横向技能，对UED(用户心理/体验，交互设计，视觉表达等)，开发(实现的边界在哪里，怎么合理安排资源)，运营推广(产品外部环境，渠道，成本)，内容(产品气质，玩法，功能)，数据(指标)等几大模块都要有相当深入的了解，进而形成自己的见解。
从产品上来说，只有当产品经理对上述各模块融会贯通有机吸收后，才能够做出真正贴合用户需求，甚至如乔帮主般产生用户需求的东西。才能够合理设计产品功能和规则。才能够知道在什么时候应该坚持什么，放弃什么。
而要做到这点，需要花费大量时间精力去研究每个模块。这并不是简单读几本书，说几个专业名词，或者扒几句别人的blog就可以的，这需要学习和积累，漫长的学习和积累。但眼下整个行业却弥漫着浮噪，我们一边标榜着乔帮主信徒，一边肆意抄袭。各种粗放的产品应接不暇。产品经理们活在自己的世界里考虑各种用户需求和场景，唯独忘了想想用户真的要什么。
在知乎上看到有人问“产品经理（尤其是创业的）需要懂技术吗？懂到什么程度？”，感觉挺杯具的。提这种问题，是没有真正认识“产品经理”的人。做产品，就好像手工艺人打造玉器，或农民耕种土地。如果对“石”或“土地”不了解，看再多教科书也无法烧出温润的玉品，耕出成片的麦浪。
（4）不了解自己的用户这点是接着上面的话再讨论。由于缺乏一线工作经验，不清楚自己的用户在哪里(对于开发而言，技术就是他们的“用户”)，不了解他们是怎么样一群人，有着什么样的生活习惯，价值观和追求，常以虚拟的“用主角色”聊以自慰。或者潜意识里把自己当成了典型用户。这样设计出来的产品也难怪表面好看，实际打不中用户的需求点。
还有另一种产品经理，几乎从来不用自己的产品。下班回家就和产品脱了节。这样的产品要么太高端，和衣食住行这样的平凡生活不搭勾，要么就是产品经理自己都不愿意当产品的重度用户。这样做一是发现不了产品有哪些毛病，二是是将最后一条了解用户的路给堵死了。我在这点上走过很多弯路。在阿里和创业公司时都犯了这样的错误，即把自己当成典型用户来设计产品，又不愿多投入精力来用自己做出的东西。到最后才发现，我不用，也没有其它人会用。
所以，做产品经理，请做好准备成为自己产品的头号重度用户，在不同的地点时间场景下，使用它。
（5）缺乏必须的沟通能力沟通能力分为口头表达与书面表达。口头表达，要求产品经理能够条理清晰的阐述产品意图和思路，能够给老大或开发讲清楚用户的需求和对应的功能点之间的关联。
书面表达则需要产品经理能将脑里的产品蓝图化为文档，原型，流程图等一一展示出来。
除此之外，做为项目组“CEO”，你还得随时关注项目成员们的工作状态和情绪，有什么不满的地方，必须及时与他沟通。一般跨度稍长或压力特别大的项目，随着时间推移大家都会滋生出各种负面情绪。这时候仍然需要你不断沟通来鼓舞士气。
所以，做产品经理，请做好准备练习保姆心态与三寸之舌，通过沟通不断Push大家前进。
想走上产品经理这条路的人们，能停下来问问自己这五个“准备”有做好吗?
三、产品经理：我的反思
知乎上曾经有一篇神贴:《豆瓣的产品经理面试题，你能做出来么?》(现在已被锁贴了)，相信很多人都看过。贴子的回复里很多人都在对产品经理这个职位做反思。有人问，中国互联网已经发展到了需要职业产品经理的阶段了吗?你看看当年的QQ，阿里巴巴，百度，哪一个是“产品经理”做出来的?话是不错，但眼光未免稍显狭隘，忽略了当时与现在的环境差别。暂且不论国内互联的发展阶段，看看现实就知道，产品经理职位确不可缺。
产品经理扮演着将不专业甚至不懂行的老板的想法转化成产品的角色(以及质疑推翻这些不合理的需求的角色)。所以老板们需要他。有了产品经理，老板们可以放开手来做更专业的事:找方向，找人，找资源。
产品经理扮演着“保姆”的角色。给团队打鸡血讲需求，找成员聊天谈心画大饼，为大家订饭搞活动。同时产品经理也“解放”了很多技术人员，可以让他们远离碎片化需求的干扰。
但不得不承认，现在行业里的产品经理们是有问题的。在上述“真的人人都是产品经理吗?”一节中提到的诸多不利于做产品经理的因素，实际上就是我自己身上表现出来亦或观察到别的产品经理身上的毛病。
我认为现在各个公司似乎夸大了对产品经理的需要。实际上有些工作可以由运营人员或技术去完成。大包大揽导致人为扩大产品经理岗位缺口，让很多没有经验的朋友误认为产品经理是“万金油”职业，是没有技术要求的职位，甚至是一块敲门砖，摇身一变成为产品经理，去决定他们的用户应该使用什么功能。但大量同质化，粗放的产品告诉我们，这样做是有问题的。并不是人人都是产品经理，人人只是一个网站。
理想情况下产品经理不应该成为一个人的“目标职位”，而应该是顺其自然，水到渠成的职位。也就是说，不应说“我要当产品经理”，而是当各方面积累到一定程度后，自然而然转变为“产品经理”。很难想像一个有充分积累的人一点不会关心产品本身。
本来只想写写我见过的产品经理，没想到花了三天时间写出这么多。权当成对自己几年工作里的一些想法的总结吧。欢迎大家和我讨论。