场景再现
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{某经理办公室}
秘书:经理,这个是上个季度的销售报告书,您看一下。
经理:咦..............,做了这么多努力、调整,为什么数字没有任何变化。
一流的管理团队、一流的销售精英、一流方案、一流品牌,为什么在一流的市场中还是那么平平无奇?
秘书:是不是“目标不切实际” 或是“对手太强了”
经理:算了,报告书的事我知道了,你去忙吧。
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对外→ 例如销售部、采购部、营销部等等,都是与组织外围人员打交道的人员或部门。
比方说一个产品公司, 在追求公司业绩持续成长、利润不断创新高,就会给销售部门设定业绩目标、建立奖惩机制,然后剩下的就是跟进和鞭策。只要能充分运用“胡萝卜和大棒子”理论,相信其自然就会往前跑,跑不到预定速度一定是有人在偷懒,解决方案就是监督力度再紧一点、压力再大一点,自然一切都会迎刃而解,临近目标的那一刻必能产生爆发力的效果,这一切都归公于组织的正确领导和执行力。这么做似乎没有什么过错,或许也能达到预期的效果。
“是不是那双鞋不适合他们,所以他们才总摔跟头。”
说其若现→这些过程、程序、知识共享都可以经过整理成册,供他人查阅、熟知,是可以看得到。
※ 过程、程序、知识 小则某一个动作规范,中则各环节临界面的耦合,大则整个组织的运作。
当在办公室咆哮、当在会议上痛斥下属无能、当面对业绩数据一筹莫展、当各部门BOSS伸出手指互相指责时,你可曾想过“原有的过程、程序、知识已经过了时。” 换句简单的话 “人长大了(组织扩大或目标被重拟),当初的鞋(过程、程序、知识)还合脚吗?”
我并不是否认前辈们总结的各种规章制度、过程、工作流、知识积累等等,这一切只能说是合适那时期的组织。组织由小到大、有弱到强只知每一年扩大目标、加大利润,而不知调整组织内部的各种制定、过程、程序、知识,知其表不知其内,试问这样的组织有何竞争力立足在业界前列?
有些管理者自认聪明,”我不仅给销售部门制定指标,同时为了更好的配合销售部门,其他附属部门也会有相应的指标。这样一来并不是销售部门在 孤军奋战,组织上下一条心,组织目标岂能达不成?“
或许一年、两年,甚至三、四年都可以达成预期目标。时间久了,各种过程、程序、知识一层不变,每一个”齿轮“在组织内不停的运转着,组织单凭目标管理、奖惩、激励、施压追逐每一年目标的达成,”齿轮“可以加快其运转速度,一旦达到极值,谁奈其何?过程、程序、知识 犹如“齿轮”之间的润滑剂。道理很简单,如想让机器跑久一点,少不了定期的维护和点检,添加润滑剂只是例行公事罢了。
记得有一次我和妈妈去公园散步,看见一对夫妇推着婴儿车停在前面,给宝宝喂水。
宝宝甚是调皮 “喂一口,吐一口,还不停地哭闹”
此时,孩儿爸对孩儿妈说“是不是不渴呀,别喂了。”
这时我妈妈走过前问道 “宝宝多大了?“
“7个月”
妈妈接过奶瓶看了看,说道 ”这奶嘴该换了,已经不适合宝宝了。“