实践者们经常问的一个问题是“如果每块可视板和看板系统都是独一无二的，那么我该如何设计自己的系统呢？”
用系统思考的方式引入看板（STATIK）是一种可重复、人性化的方法，它已经在实践中应用了无数次。应该将STATIK方法应用于每一类服务，来设计一个完整的看板系统。在整个过程中要运用系统思考，系统作为一个整体来考虑，目标是改善客户的价值流。
下图(图1)总结了STATIK方法中的6个基本步骤，它们通常以迭代的方式应用。后续步骤可以发现新的信息，因此重复前面的步骤或许是有意义的。
1、识别不满意的来源—参与服务交付的人员对哪些方面不满意?客户对什么不满意?所有这些不满的来源都为变革提供了动力，这是看板成功启动的关键。
2、分析需求—客户的需求是什么，通过哪些渠道? 需求的工作类型和模式是什么?这些信息是给进入系统的工作绘制全貌的关键。记住，管理的是工作而不是工作的人!
3、分析系统能力—就交付多少客户需求、交付的类型、交付的速度和可预测性而言，系统的能力是怎样的?这个步骤通常需要历史数据。
4、工作流建模—每个确定的工作项类型都要经历哪些活动?它们可能是顺序的、并行的，或者没有特定的顺序。之后，在看板可视板上，将基于这些活动定义列。
5、识别服务类别—工作项是如何进入系统以及被系统处理的?请参阅服务类别的定义。
6、设计看板系统—基于在前面步骤中获得的所有见解，再设计看板系统。看板系统通常包括可视板和工单，以及其他重要元素，如度量、节奏和规则。
STATIK工作坊倾向于迭代地探索正确的系统设计。STATIK的目的不是一个一次性的、顺序的过程，而是作为一个反馈环，为设计和再设计活动提供信息。
在实践中，这个过程通常需要4个小时到4天。重要的是要理解，至少要有一组有代表性的人参与其中。虽然每个人脑海中都有一幅如何完成工作的图景，但它们很少一致。STATIK方法将把这些视角调和成一个共享视角。作为一个经验法则，它不应该孤立地进行，例如，由项目经理、团队领导、教练或顾问单独完成。
看板可视板
看板可视板是看板系统可视化最常见的方式，所有可视板的共同点是，通过在可视板上从左到右的拉动工作:在左边，新的工作项进入可视板，当他们从右边退出时，价值就交付给了客户。在看板系统中，至少有一个明确的承诺点和交付点，以及允许的在制品数量的表示(Work inprogress, WIP)。
工作项可以是不同类型，不同大小的，从任务到需求，工件类型，(多组)产品特性和主题到更高级别可视板上的项目集或产品集。例如代理机构的活动，软件开发团队的用户故事，人力资源的职位，或者产品开发团队的产品。工作项通常显示在独立的(纸质)便签上，通常称为卡片或工单。
这些工作项所经历的一系列活动被称为工作流。看板是基于“从现在的工作方式开始”的方法，因此，可以将实际的工作流程(而不是对未来一厢情愿的图景)建模在可视板上。工作流中的各个步骤和缓冲区以列的形式显示。泳道通常用于不同的工作类型、项目等，以此分配能力。
想象一家给大型公司提供内部培训服务的供应商的工作。首先收集新课程的想法或需求。经过选择和完善的过程后，新课程被开发、试用、最后定稿，然后准备使用。下图(图2)显示了一个可能的、简化的可视板布局:
例如，可以使用不同颜色的便签来代表不同类型的课程(例如，线上培训和线下培训)，或者不同的客户群体。在任何时候，工作的流动及其风险应该真实的展现当前的实际状态，而不是对未来一厢情愿的想象。你的看板可视板应该反映特定的工作流，通常不只是标记为“待开始”、“正在做”、“已完成”的列。不同的可能性很大。每个看板系统和看板可视板都是独一无二的。
在制品限额和拉动
所谓的在制品限额，即在同一时间允许的最多工作项，可定义于每个工作状态、每个人、每条泳道、每种工作类型，以及整个看板系统等等。在各列的上方常用一个圆圈中的数字表示在制品限额:
在图3中，最多可以同时试用三个课程。此外，该系统的设计使得“活动中”的列和“已完成”的列都受到整个在制品限额的限制。目前，在“活动中”有一个紫色的课程，在“已完成”中有一个米黄色的课程，还有另一个用灰色虚线标记出的(空缺)课程产能。
限制允许进入系统的工作是减少延迟和上下文切换的关键要素，因为延迟和切换可能导致时效性差，质量低下以及潜在的浪费。其目的是随着时间的推移在需求和能力之间建立一种平衡。限制允许进入系统的工作也会通过“拉动原则”创造一个连续的工作流，在这个原则中，只有在有能力的情况下才会发生拖拽或“拉动”工作。当在制品限额未被充分利用时，将产生一个虚拟的拉动信号。当可视板上的工作向右移动时，拉信号则向左，即向上游移动 (图4)。
“拉动原则”是与传统项目管理的一个重要区别，在传统项目管理中，是基于确定的计划来安排（推动）工作项的。在拉式系统中，认为完成的工作比开始新的工作更有价值。这通常是一种文化变革。“暂缓开始，聚焦完成”是一个让初学者方便记忆的好标语!
在看板中，在制品限额是规则的一个具体例子。要了解更多信息，请参考本指南看板通用实践下的“清晰定义规则”部分。他们需要得到所有积极参与者的同意。在制品限额作为一种有利的约束条件，它赋予了重点，并形成了诸如高效协作和高质量完成已开始工作项的行为。在制品限额是建立拉式系统的关键。
看板的核心度量
看板中有许多基本的度量：
1、前置时间是单个工作项从开始(承诺点)通过系统到完成所需要的时间
2、交付率是每单位时间内完成工作项的数量，例如每周的特性、每月的培训课程或每月新招聘的员工
3、在制品(正在进行的工作)是在某一特定时刻系统中(或定义的部分系统)工作项的数量
这些核心度量可在各种图表中展示，以理解系统的行为和识别改进的机会。图5是一张运行图。已完成工作项的前置时间按顺序绘制在时间线上。这对于观察前置时间的趋势很有用:
这张图表描述了观察到的前置时间的范围(最短和最长)以及它们的出现频率(多久一次)。管理流动的目的是优化这个分布:通过尽可能缩小范围(可预测性)并将其向左移动(及时性)。
图7表示一个累积流图(CFD)。CFD包含工作流经多个活动的有用信息。图中的彩色区域表示特定工作流活动中的工作项数量，以及这些工作项是如何随着时间在所有活动中移动，从上到下，直到完成。
一个标准的看板软件都应该具备以上这些度量报表，以PingCode kanban为例：
看板节奏
在早期的看板实施中，反馈环几乎是完全缺失的，但随着成熟度的增长，反馈环会不断发展而进一步提高成熟度。我们鼓励你逐步建立自己的节奏。请注意，就像实施看板的所有元素一样，能够在给定的组织环境中设置节奏，也应如此。具体点说，这意味着:
识别已服务于类似目的现有会议和评审，并不断改进它们
保留现有的名称，或者使用标准的节奏命名、想出其他的名字、重要的是目的
根据情况选择频率和持续时间
在许多情况下，随着时间的推移，召开更频繁但更短的会议可以提高敏捷性作为许多看板应用的附加作用，我们观察到更有针对性、更有组织性以及管理更严密的定期会议，仅需较少的参会者。
以上截图均出自看板软件PingCode
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