项目管理规划
三大基准：进度（时间） 成本 范围
kick-off会议目的：阐明目标、分配职责、主要相关方认可
项目文件是专有名词，所有在做项目中产生的文件，都叫项目文件。项目文件更改不需要走变更流程
问题日志：记录和跟进问题的项目文件
问题日志三要素：问题描述-责任人-目标解决日期
知识管理最重要的是营造范围：合作 分享 集成
信息管理主要是显性知识
审计也可以有利于未来项目
监控项目工作 这是个子过程 不是监控过程组
工作绩效报告是各种信息整合的 进度、成本之类的
项目范围管理
范围说明书中有交付成果和验收标准
定义范围：筛选需求 定义可交付成果、验收标准
创建WBS：组织并定义了项目的总范围
有100%原则、责任明确、不超过80小时、建议4-6层
范围基准：经过批准的项目范围，有WES和WBS词典两部分组成
确认范围才是真正验收可交付成果的过程，这样可以确保收尾的成功概率
控制质量关注质量，确认范围关注验收
核实的可交付成果是控制质量得来的
控制范围：为了项目基准的维护，不多做，不少做
如果有人多做，按以下步骤做：第一步叫停，补变更流程，不批就取消不良变更
镀金和范围蔓延的区别：范围蔓延包含镀金，客户叫多做是范围蔓延，自己讨好客户是镀金
第六章 项目的进度管理
定义活动：工作包分解成活动
里程碑持续时间是0
排列活动顺序：PDM紧前关系绘图法
紧前关系 紧后关系 滞后量输出项目进度网络图
估算活动持续时间：最熟悉的人做
类比估算：有过去类似项目，在项目信息不足的时候选择次估算方法；特点：成本低，耗时少，不准确
参数估算：基于历史数据计算出来的，准确性依靠基础数据和公式
三点估算：（4*最可能+最悲观+最乐观）/6
标准差=（最悲观-最乐观）/6
储备分析：已知-已知风险
应急储备：已知-未知风险 不仅仅是钱，还有时间、资源，动用无需走变更流程
管理储备：未知-未知风险 动用要走变更流程
主动接受：就是放到应急储备
被动接收：不作为，等着风险发生
制定进度计划 主要学工具
进度网络分析：
关键路径法：不考虑资源限制，决定项目最短工期 和资源优化是黄金搭档
资源优化：分资源平衡（可能改变关键路径，延长项目时间） 资源平滑（不改变关键路径）
进度压缩：不缩减项目工期 赶工：增加资源，加班，加人，加急 快速跟进：部分并行
赶工要不要走变更？ 答：不好说
关键路径上压进度，非关键路径上抽资源
甘特图（恒道题）：可以及时和管理层沟通
里程碑图：关键的项目可交付
第七章 项目成本管理
估算成本：近似的估一下，各种计量单位，
应急储备是成本基准的一部分，可以直接动用
制定预算：汇总所有工作包，需要相关方批准
成本基准经过批准，不包括管理储备
项目预算=成本基准+管理储备
挣值分析（EVA）
BAC(成本基准)
PV（预计做多少）
EV（已经做多少）也就是挣值
AC（实际成本）
偏差分析
CV(成本偏差)=EV-AC
SV（进度偏差）=EV-PV
CPI(成本绩效指数)=EV/AC
SPI（进度绩效指数）=EV/PV
趋势分析
EAC(完工估算)
etc（尚需估算）
TCPI(完工尚需)
储备分析：分析剩余的储备还够不够
第八章 项目质量管理
属性抽样：合格或者不合格
变量抽样：合格程度
规格上下限叫公差
规划质量 定标准
标杆对照
流程图：可能的步骤 识别可能出现的问题 什么时候需要检查
管理质量（管过程） 提交质量目标的可能性
控制质量（管结果）
PDCA
过程分析
根本原因分析
主要原因优先选择帕累托次之因果图
质量审计：识别 分享 协助 积累 确认
DFX（面向成本设计）：想要优化特定的方面