13.1.1 项目的概念
项目是特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：
第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；
第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；
第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标要求。
13.1.3 项目管理
项目管理：把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，满足各方面既定的需求。
项目管理的要素有以下4个：
（1）环境：
（2）资源：包括自然资源、人造资源、内部、外部资源、有形、无形资源。（人力、材料、机械、资金、信息、科学技术、市场等等）
（3）目标：
（4）组织：
13.1.4 项目管理的特点
（1）项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的事务。
（2）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。
（3）项目管理的组织具有特殊性。
（4）项目管理的方式是目标管理。
（5）项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。
（6）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
（7）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。
13.3 项目管理知识体系
项目管理的两个层次主要表现在企业层次和项目层次，从项目的不同主体角度看，涉及业主、各承包商（设计、施工、供应等）、监理和用户。
从项目的生命周期角度看，包括概念阶段、开发阶段、实施阶段、和收尾阶段。从项目管理的基本过程看，包括启动过程、计划过程、执行过程、控制
过程和结束过程。从项目管理的职能领域看，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理和综合管理。
PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：
（1）项目范围管理、（2）项目时间管理、（3）项目费用管理、（4）项目质量管理、（5）人力资源管理、（6）项目沟通管理、（7）项目风险管理、
（8）项目采购管理、（9）项目综合管理。
13.5.2 项目管理与战略管理
13.8 项目管理环境
物理环境和生态环境；法律、法规和标准；适应国际化环境；文化影响。
14 项目生命周期和组织
（简称：CDEF阶段）
项目的生命周期有几个基本的阶段：概念阶段（Conception Phase）、开发阶段（Development Phase）、实施阶段（Execute Phase）、结束阶段（Finish Phase）。
14.2 项目干系人和项目团队
14.2.1 项目干系人
主要的项目干系人包括：项目经理、用户、项目执行组织、项目发起者。
14.2.2 项目团队
1.项目团队的特点：共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、团队成员互相信任、有效的沟通。
2.项目团队的发展阶段：
3.项目团队建设
14.3 项目组织形式
14.3.1 职能式项目组织形式
职能式项目组织形式是指企业按职能，以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有
计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将有计划工作及相应人员归为各个部门中。
职能式项目组织结构示意图：
职能式项目组织的优点有：（1）有利于企业技术水平的提升。（2）资源利用的灵活性与低成本。（3）有利于从整体协调企业活动
缺点有：（1）协调难度大。（2）项目组成员责任淡化。
14.3.2 项目单列式组织形式
项目单列式组织形式是按项目来划分所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，
也就是每个项目的负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相互独立。
项目单列式组织形式的优点：（1）目标明确及统一指挥。（2）有利于项目控制。（3）有利于全面型人才的成长。
缺点：（1）机构重复及资源的闲置。（2）不利于企业专业技术水平的提高。（3）不稳定性。
14.3.3 矩阵式组织形式
矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门组织结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。
1.矩阵式组织的基本原则：
（1）必须有一个人花费全部时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常为项目经理。
（2）必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。
（3）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
（4）无论是项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会。
（5）各个经理都必须服从统一的计划。
（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源，进行谈判和磋商。
（7）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
2.矩阵式组织的几种形式
（1）强矩阵式组织 结构示意图：
（2）弱矩阵式组织 结构示意图：
（3）均衡矩阵式组织 （中矩阵式组织） 结构示意图：
强中弱矩阵式组织，区别：强是所有都要管，弱是只管职员，中式在职员中选为负责人
3、优劣势分析：
（1）强调了项目组织式所有有关项目活动的焦点。
（2）项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制，每个项目都可以独立地制定自己的策略和方法。
（3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
（4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化，以及项目的需要能迅速地做出反应
（5）当指定的项目不需要时，项目人员又其职能归宿，大都返回原来的职能部门。他们对于项目完成后的奖励与鉴定
有较高敏感度，为个人指出了职业的努力方向。
（6）由于关键技术人员能够为各个项目所共有，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
（7）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。
（8）通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协商，可以得到时间，费用及运行的较好平衡
缺点：
（1）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监视，以防止双方互相削弱对方。
（2）在开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。
（3）每个项目时独立进行的，容易产生重复性劳动。
（4）对时间、费用及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。
15.项目管理过程
15.2 项目管理过程及其阶段划分：
一个项目的过程又分成两种类型：
（1）项目的实现过程。指人们为创造项目的产出物而开展的各种业务活动所构成的整个过程（一般称为项目过程）
（2）项目的管理过程。指在项目实现过程中，人们的开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励、和控制等方面活动所构成的过程。
15.2.1 项目管理过程概述
项目取得成功，项目团队必须：
（1）在项目管理过程中选用实现项目目标所必需的合适过程；
（2）利用某种事先确定的途径来适应产品要求说明书和计划，使其满足项目和产品的要求；
（3）遵守要求说明书中的规定，满足利害关系者的需求、愿望和期望；
（4）权衡对范围、时间、费用、质量、资源和风险相互冲突的要求，以提高质量的成功。