当一大堆需求摆在产品经理面前时,需要做的就是分清哪些是核心需求,排优先度后然后纳入产品迭代计划。关于需求管理,日本东京理工大学教授狩野纪昭提出KANO需求管理法,也就是把需求按照用户角度分为基本需求、期望需求,魅力型需求、无差异需求、和反向需求,可以放在不同的象限中分析,具体不赘述。
今天讨论一下如何做好第一点,也就是基本必备需求,这通常就是产品MVP初期或者砍需求的时候,希望能对你有所启发。
我是通过两线确定一点的方法来确认产品的核心需求的,我们以电商平台为例,请看我是如何慢三步把大象放进冰箱的:
第一步:确定由目标导向界定出来的业务模式和流程。
第一条线是基于项目(所有者)的角度看,以他们的最终目标倒推,看他们什么方式(业务)去实现目标,重点是业务流程,从流程(业务用例)推导出产品的核心需求。一般项目都会有一个明确的业务逻辑,就像电商平台的目标是把商品销售给消费者,为了这一目标会设计一系列的流程,并可能缩短和优化该流程,这些流程就是业务逻辑的体现。
如此,电商的业务逻辑是上架商品--购买--支付--发货--完成,由此界定出来的核心需求是上架(后台商品管理需求)--购买(直接购买或购物车功能)--支付(第三方支付需求)--我的订单(跟踪商品物流等)--完成(评价功能)。
第二步:根据角色--场景--做什么的场景带入法确定。
第二条线是切换到用户的角度,看他们在哪些特定的场景下完成哪些具体的任务,我们将任务分解一下在看:
1 当用户在浏览页面时产生购买冲动或决策时:浏览或直接搜索--不管是用户直接需求和推荐促销内容的影响,你总要上架该商品吧?后台商品管理功能
2 当用户购买时:直接购买一件或多件--直接生成订单或加入购物车。购物车功能
3 当用户在支付时:绑定或跳转支付应用。第三方支付需求
4 当用户关心自己的商品查看个人中心查看物流信息等记录时:跟踪物流等需求
5 当用户表达意见时:不管是满意吐槽还是出于鼓励政策。评价需求。
第三步:两线一点的找点时刻,找出两条路线重复的关键节点。
如果两条思路线完后一定有重复的关键节点,这些业务节点存在着产品的核心需求,产品经理做的就是把这些需求转化为可实现的功能界面,实现系统与用户的交互。当然,两条线可能会存在一些没有重复的节点,比如用户在购买时,要不要购物车,理论上不要也是可以完成购物流程的;订单完成之后要不要评价功能,这就要看最终的目标范围和业务范围布局了。
产品经理在收集和处理需求是还有许多方法,痛点导向法、全盘接收做减法,穷举法,竞品功能收集法,定义因子坐标模型定义法等等,不管哪一种方法,先从业务线上入手,通常是指商业模式。没有清晰的业务线,产品就比较难做了。同时,请记住一点:自带解决方案的不是需求,或者说不是明确的需求,需要找出真正的问题,因为解决方案都不是唯一的。
在这个过程中最难的也许不是挖掘需求,而是摆脱什么都想做的心魔,专心做好最重要的事情。