第六章 下

项目进度管理工程之五 “制定进度计划” （规划过程组） p205

• 制定进度计划——分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
• 本过程的作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

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制定进度计划——工具与技术：进度网络分析 P209

• 进度网络分析——是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，列如关键路径法，资源优化技术，建模技术。

• 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性审查网络，看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要降低关键路径的风险。
  

• 路径汇聚点，往往一味着高风险

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制定进度计划——工具与技术：关键路径法cpm p210

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如何用7格图顺推逆推计算活动的日期属性

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7格图计算活动的日期——步骤3 根据最终结果得出一些结论

制定进度计划——工具与技术：关键路径法CPM————总结

• 关键路径是项目中的时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
• 总浮动时间：活动延期但不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。
• 自由浮动时间：活动延期但不延误任何紧后活动最早开始日期。
• 关键路径的总浮动时间可能是正值，零或负值。
• 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大，（次关键路径与关键路径越近，风险越大）
• 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
• 关键路径法排出来的进度计划未必可信，关键路径不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。
• 关键路径不考虑资源约束，只是考虑路径约束

资源平衡示例 （补充）

制定进度计划——工具与技术:资源优化 p211

• 资源优化技术——根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括 “资源平衡” 和 “资源平滑”

• 资源平衡——根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
  

• 资源平滑——对活动进行调整，使项目资源需求不超过预定的资源限制的技术，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，所有该技术可能无法实现所有资源的优化

• 资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不延迟。

制定计划进度——工具与技术：数据分析 p213

• 假设情景分析——对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）
• 对 “如果情景X 出现，情况会怎样？” 这样的问题进行分析，既基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
• 根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在(各种条件下)不利条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划，
• 模拟——把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
• 常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。

制定进度计划——工具与技术：提前量和滞后量 P214

• 通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划，
• 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动
• 滞后量是在某些限制条件下，在紧前活动和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间，

制定进度计划——工具与技术：进度压缩 p215

• 进度压缩 —— 不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）
• 进度压缩包括以下两种方试：
  • 赶工——通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期，可能导致成本和/或风险的增加。
    • 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
  • 快速跟进——按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能造成返工和风险增加。
    • 快速跟进只适用于相互为选择依赖关系的活动。

做题时关于进度压缩，赶工，快速跟进的优先选择次序

• 进度落后：有明确 “不计成本地去缩短关键路径” 的描述，选 “赶工”；
  • ​ 有明确 “没有额外的资源” 或者 “成本不能超支” 的描述， 选 “快速跟进”；
  • ​ 无任何以上明确的限制条件描述，选择优先级为： 进度压缩 > 赶工 快速跟进。

制定进度计划——工具与技术：项目管理信息系统PMIS p216

• 用进度计划软件，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制工程。

制定进度计划——工具与技术：敏捷发布规则 P216

• 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3到6个月）
• 确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能确定达到产品放行所需的时间，
• 对客户而言，产品功能就是价值，因此，改时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息

制定进度计划——输出：进度基准 p217

• 进度基准——经相关方接受和批准的进度模型，包含了基准的开始/结束日期等信息的，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

制定进度计划——输出：项目进度计划 P217

• 项目进度计划——进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期（至少要有），持续时间，里程碑和所需资源。有三种层次的进度计划（详细程度由低到高）
  

项目进度管理 （补充）

制定进度计划——输出：项目日历 p220

• 项目日历——规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。

项目进度管理过程之六 “控制进度” （监控过程组）p222

• 控制进度——监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程。
• 本过程的作用：整个项目期间保持对进度基准的维护。

敏捷方法中，控制进度关注的内容：

• 判断进度状态；
• 实施回顾性审查，以便纠正与改进过程；
• 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
• 确定每次迭代时间内可交付成果的生成，核实和验收的速度。
• 确定项目进度已经发生变更；
• 在变更实际发生时对其进行管理

项目进度管理 （补充）

几个注意点：

• ​ 如果在执行过程中发现某个活动的总浮动时间为负，极有可能该活动时关键活动，而且已经延期
• ​ 如果题目中体现了时间要缩短，需要压缩工期，选择进度压缩 （赶工或者快速跟进）
• ​ 如果题目中体现了资源负荷大，需要平摊负荷，选择资源优化（资源平衡或资源平滑）

关键路径上压工期，非关键路径上抽资源

• 进度落后，产生进度偏差，优先考虑用纠正措施压缩进度（赶工或快速跟进）；
• 如果实在无法符合进度，不得已的情况下，再考虑通过变更流程缩减范围或延迟进度