程 序员和项目经理是两种完全不同的岗位，工作方式也大不一样。以前是一个人单干，现在是团队一起干，以前是自己亲自干，现在是指挥别人干，这是一种巨大的变 化。要适应这种变化，首先必须要转换思维模式。思想决定行为，思维模式就好比在陌生城市找路用的地图，拿着过时的地图，自然无法到达想去的目标。思维不换 走老路，思维一换天地宽。
1.从单干到群干
从程序员到项目经理，不只是职位的变化，其工作性质也发生了根本性改变，简单的说，是一个从单干到群干的过程。
严 格来说，程序员并不是单干，他们也是在团队中，需要具有团队合作的精神，但其实程序员的工作具很强的单干的特征。在项目中，程序员的基本工作，也就是完成 项目经理分配的开发任务，而这些开发任务，是项目经理或团队进行工作分解后的小的工作包，是一个确定的功能点，一个人足可以胜任，因此程序员只需要自己构 思、自己编码就可以了，并不需要很多人一起来合作完成。
项目经理不一样，他面临的不是某个确定的功能点，而是整个项目，无法一个人完成，必须要整个项目组齐心合力一起来做，这就是群干，也就是团队作战。项目经理不只是自己需要团队精神，更要能够激发其他人的团队精神。
我们看一看程序员和项目经理两种角色的比较：
|
角色 |
主要特征 |
目标 |
主要工作 |
合作 |
技能要求 |
|
程序员 |
单干 |
完成项目经理安排的开发任务 |
编码 |
要求具有团队精神，能与其他人合作完成任务 |
开发能力 |
|
项目经理 |
团队作战 |
“快好省”实现项目验收，并使各方满意 |
制定计划、指导和安排工作、项目监控、团队建设等 |
使团队更具有合作精神，建设凝胶型团队 |
领导力（管人） 执行力（理事） |
正如黄健翔的名言说的一样：“你不是一个人在战斗！”项目经理要时刻记住这一点，不要只顾自己闷头编码。只有学会发挥团队的力量，才能管好项目，成为一名真正合格的项目经理。
2.为什么软件企业人难管
从单干到团队做战，项目经理最大的变化就是以前只需要管自己一个人，现在你要管一个团队，以前独善其身就可以了，现在要兼济他人了。可以说，项目经理最重要的一项工作就是管人。
但是软件企业的人是出名的难管。软件公司的经理管人有两难，一是留人难，人才流失成了很多公司的心病；二是用人难，要把程序员用好，把大家的潜力发挥出来，决非易事。
（1）留人难
每年春节过后大约三月份，是很多软件公司的人力资源部经理最“兴奋”的时候，一方面他们要大量招人，另一方面，大量程序员辞职流失，让他们叫苦不迭。
程序员的离职率高，一直是行业的普遍存在的问题。据前程无忧网站2012提供给《中国经济周刊》的信息表明，IT行业人才流失率高居所有行业的首位。另外据CSDN的一份调查显示，43.6%的开发者在5年内换了3份以上的工作，这么高的跳槽频率真是让人瞠目结舌。我们不禁要问，为什么程序员这么“喜欢”跳槽呢？
我曾经接触过数以百计的人员离职，根据对他们的分析，我将程序员离职的主要原因分为三种：
表 程序员离职原因分析
|
类别 |
原因 |
分析 |
|
行业原因 |
程序员就业情况比较好 |
既然选择多，也就没有必要担心离职问题了。 |
|
行业不成熟 |
很多软件企业生存艰难，大部分软件企业给员工提供的薪资福利有限。 |
|
|
行业内“贫富差距”大 |
少数优秀的公司如阿里巴巴的高薪，导致程序员这山望着那山高，影响了员工作稳定性。 |
|
|
公司原因 |
人际关系紧张 |
人人都向往愉快、和谐的工作环境。 |
|
对公司前景没有信心 |
如果说公司是大海中的一条船，没有人愿意待在一条没有方向，船身也破破烂烂、摇摇晃晃的小船上，不如趁早离开，找一条更大更坚固的船。 |
|
|
晋升机会少，个人能力得不到发挥。 |
良禽择木而栖，既然英雄无用武之地，那也没有必要在一棵书上吊死。 |
|
|
工作压力太大，或长期出差 |
要钱也要命啊。为了工作可以忍一时之苦，但长期搏命，那就要考虑值不值得了。很少有公司真的把员工当作家庭成员，那只是说说而已，同样也不要指望员工真的把公司当成自己的家，把公司的事当成自己的事 |
|
|
个人原因 |
期望获得更高的薪酬 |
跳槽是公认的涨薪最快的方式。 |
|
想换多换几个公司，多学一点东西，开阔视野 |
自己有一身武功，到哪里都会吃亏。在一个小环境中待久了，不了解外面的世界，能学到的东西也有限。 |
|
|
有些人抱着“此处不留爷，自有留爷处”的想法，不认真对待工作 |
既然这样，公司也不会认真对待他们，更加不会委以重任，最后他们也就边缘化为可有可无的人物了，跳槽也就成了唯一的出路。 |
以上枚举显然不能穷尽所有的问题，但能抓住主要原因就可以了。
这么多问题中，最重要的还是薪资问题。据《北京青年报》的调查显示，“职业收入高低”是促使人们跳槽和选择新职业的首要原因。然而在这一问题上，公司其实也有其苦衷。
很 多人从学校毕业，对开发基本上一无所知，经过在公司一年多的培训学习，取得了巨大进步，个人能力提升很快，此时必然对薪资要求也比较高，这是可以理解的。 然而，站在公司的角度，这一年你基本上还谈不上什么贡献，公司却付出了较大的成本，大幅加薪一时难以接受，难道我把你招进来就是为了培训然后再涨工资干活 吗？你也许会认为公司非常短视，这样的公司不待也罢，殊不知，软件行业看似光鲜，其实大量的企业挣扎在生死线的边缘。据工信部统计，2011年上半年我国软件行业利润仅占软件业务收入的1.28%，这么低的利润率，能活下来就是成功，对公司提出过高的要求也是不现实的。
在这一场博弈中，没有谁对谁错，但公司肯定是受伤的一方。真正将员工利益与公司利益统一起来的凤毛麟角，大部分公司里，公司和员工就像一对冤家，虽然互相需要，却又矛盾重重。
当然，其实公司也应该转变思路，不要总抱着我培养了你、你应该感谢我的心态，在程序员进步巨大的情况下，还是要给员工相应的薪酬，真正留住人才，毕竟软件项目禁不起人员剧烈变动的折腾，从长远来看，公司还是划算的。
（2）用人难
留人难，用人更难，要把程序员用好，则是难上加难。员工用得好，每个人都奋勇当先，以一当十。用得不好，员工死气沉沉，没有朝气和干劲。在我所见过的软件项目中，虽然有不少程序员工作主动积极、富有效率，但更多的是缺乏激情、消极怠工、甚至不服从项目经理工作安排情况。
为什么软件开发人才就这么难用呢？这是由多方面的因素所决定的：
软 件产品有一个非常显著的特征，就是它是一种无形的东西，在生产过程中看不见也摸不着，完成以后可以看到运行效果，但你还是无法知道它是不是一个“豆腐渣工 程”。它里面暗藏的问题也许若干年后才能看到，也就是说它的质量评价非常困难。这与传统的制造行业有着非常大的差别，比如你是造一栋房子，生产过程中我们 就能看到它的结构设计是怎样的，它的地基是不是够牢固，它有没有用“牙签钢筋”等等。
第二个重要特点是对人的依赖性非常大。同样的一个功能点，由不同的程序员来做，所花的时间可能会相差很远，比如有经验的人来做可能只要1天，没经验的人来做，可能1周甚至1个月都完成不了，做出来的质量也可能有天壤之别。即使是同一个人，由于其工作状态的差别，也会产生巨大的差异，如果主动积极做，可能只要1天，消极怠工的做，就无法预期了。这样的情况，在传统行业是无法想象的，只要按规定的程序和规范来做，即使换一拨工人，也可以在同样的时间建造出来，建出来的房子的质量也不会相差太远。要知道，再烂的挖土机也能挖出一个大坑。
总之，软件开发存在非常多的不确定性，非常依赖于每一个开发人员。虽然管理专家们发明了很多方法企图来减少这种不确定性，减少对人的依赖，让软件开发像传统行业一样变得可控，但迄今为止，仍然没有一个通用的行之有效的方法，专家们也不得不无奈的发出“没有银弹”的感慨。
不得不承认，与其它行业人员相比，程序员显得更加内向、不合群，有些人自视甚高，看不起别人。他们做事冲动、不服管，也就不足为奇了。
程序员都很聪明，对自己的期望值也很高，不会满足于现状。有想法本来是好事，但人人都很有想法时，经理就没那么好当了，没有高超的领导技能是难以应付的。
综上所述，软件企业对人的依赖性非常强，却又面临着留人难和用人难这样两难的困境。要解决这些问题，一方面要求软件企业真正要做到以人为本，另一方面也对管理者提出更高的要求。
3.转换思维提升领导力
留 人难、用人难，难道我们真的就无能为力了吗？这两难困境中，有行业原因、有公司原因，对于这些，作为项目经理也许力不从心；但也有程序员的原因和项目经理 自身的原因，对于这一类问题，项目经理并非无能为力。即使在同一个公司，不同项目组中的人员流失情况、团队士气也会有很大的差别，这说明项目经理完全是可 以有所作为的。对于有强大领导力的项目经理而言，人员的流失率会更小，工作效率会更高。要提升领导力，首要的是转换思维。
在前面博文中曾介绍了管理的五大思维：以目标为中心的思维、整体思维、平衡思维、以人为中心的思维、团队思维。其中前面三项与理事有关，而后面两项与管人有关。下面我们对这两种思维进行详细的解析：
表 管人的两大思维
|
思维 |
主要观点 |
分析 |
|
以人为中心的思维 |
软件产品主要取决于人 |
虽然流程、规范也很重要，但软件产品的质量，项目的进度、成本等因素，更多取决于每个人的技能与投入程度。 |
|
人的潜力是巨大的 |
一个人的能力就像海上的冰山，项目经理无所作为，你得到就只是露出水面的那5%。一个优秀的项目经理可以通过其领导力，将员工的潜力挖掘出来。 |
|
|
人是有感情的 |
员工绝不是木头，可以随便搬来搬去，搬到哪里都是一块木头。首先项目经理不可以做伤害下属感情或面子的事情，进一步可以利用这一点，适当使用感情牌，提高团队的凝聚力。 |
|
|
人是有动机的 |
员工可以努力工作，但这有动机的，要学会分析、利用员工的动机，并采用合适的激励手段。 |
|
|
人与人之间是有差异的 |
每个人在能力方面和思维方面均存在差异。这一方面要求项目经理不能吹毛求疵，要容忍员工的不足，另一方面，项目经理不能一味以己之心，度人之腹，要尊重人的个性思维。 |
|
|
团队思维 |
团队的力量可以是1+1>2，也可以是1+1<2 |
“三个和尚没水吃”，这是典型的1+1<2，其根本原因是他们之间没有建立坦诚相待、团结合作的关系。一个项目团队也是如此，不要以为人多就力量大，那还要看项目经理会不会领导团队，会不会用人。 |
|
团队成员之间相互影响 |
近朱者赤，近墨者黑。正面的情绪也会给别人施加正面的影响，不好的因素同样会扩散，而且会更快、影响更大。因此，项目经理必须要带动正能量，并注意将那些负面的东西扼杀在萌芽状态。 |
|
|
团队之间的协用程度是团队战斗力的关键 |
团结就是力量。一个木桶能装多少水，不仅取决于每块木板的长度，还取决于木板之间结合是否紧密。项目经理的领导力，就是木板之间缝隙的粘合剂。 |
|
|
项目经理在团队中起着至关重要的作用 |
一头狮子领着一群羊，要胜过一只羊带着一群狮子。项目经理是团队的核心，他在团队中起着协调作用、激励作用、榜样作用，可以说他直接决定了团队的战斗力。 |
可以看出，这种以人为中心的思维和团队思维，真正体现了以人为本的思想。它们与程序员的机器思维、单干思维大相径庭。许多项目中的问题，就是由于项目经理的思维还停留在程序员阶段造成的。
管理学之父彼德.德鲁克说：“管理是一门反映人的内心，与人性息息相关的科学。”项目经理只有跳出程序员思维的局限，实现思维的转换，尊重人性、遵循人的社会法则，才能真正把人留住、用好，项目团队才能具有更强的战斗力。
4.项目经理也是人事经理
在管人的方面，除了要建立上面两大思维之外，还要提高一项认识，那就是项目经理其实也是整个团队的人事经理。
很多项目经理对下属关注的重点往往是他有哪些具体技能，比如他有几年工作经验，他会用JQuery吗，熟悉NHibernate吗等等，而对于项目组成员培训、薪资、离职这些事情，则认为统统是部门经理或人力资源经理的事情。如果将问题交给人力资源部，需要跨部门协调，比较麻烦，因此干脆直接全部推给部门经理。
我担任部门经理的时候，曾无数次遇到这样的情况：
项目经理找到我说：“经理，某某要辞职了，帮我安排一个人。”
“你跟他谈过没有？”我问道。
“还没有。”
“他为什么辞职？”
“还不清楚，可能是工资问题吧。”
我 找员工沟通过之后，原因自然是五花八门，有要求加薪的，有抱怨环境的，还有跟项目经理合不来的，不一而足。经过多轮沟通，该开导的开导，有合理要求的尽力 帮助争取，还有一部分可以承诺延迟满足，或者用前景来“诱惑”等等，采取这些方法之后，还是有不少人愿意留下来继续做的。其实，大部分辞职的人并不是喜欢 换工作，而是有一个心结，需要上司来帮他打开。
其实我做的这些工作，项目经理一样可以做。项目经理与员工朝夕相处，要时刻关注员工的动态，发现异常情况，及早介入沟通，也就不需要其上司费尽心力了，而且员工可能根本不会走到辞职这一步，沟通效果会更好。
项目经理还有一个普遍存在的误区，就是在评价下属时，习惯于说某某不听话、不好管。殊不知，一个员工好不好管，其实也取决于项目经理本人的态度和做法。一个看似不好管的员工，经过引导，同样可以成为项目的骨干，这样的例子屡见不鲜。
所 以项目经理在碰到管人的难题时，不要再总是想“这个我管不了”、“那个我没办法”，而应该抱着“我也是人事经理”这样的心态，主动沟通、想办法。如果经过 分析或者努力后，确实需要上司出马的，才去请上司来帮忙解决。直接把问题丢出去，当然是最简单，但这样做一方面你在团队中的威望会受到影响，项目的凝聚力 下降，另一方面你的个人价值也大打折扣。
5.打造“凝胶型”团队
著名职业经理人唐骏说，管理的任务就是“造一条船，然后让船划起来”。对项目经理而言，我们已经有了一条船——就是项目团队，现在的任务要把它划起来。
软件质量之父沃兹.汉弗莱曾经提出，一支高效的团队应该是一种“凝胶型”的团队。在这样的团队中，大家有着清晰的共同目标，彼此合拍，每个人都全身心投入，团队显示出超常的战斗力。
我曾有经过一次项目灾难拯救的经历，这一段时间我真正体会到了凝胶型团队的力量。项目上线后发现软件运行效率极低，故障不断，人人疲于奔命，客户发出最后通牒，三天之内搞不定就下线。在这种情况下我临危受命，临时接管项目。接手后我主要做了以下几项工作：
1.找出当前影响最大的几个问题，采用头脑风暴法一起找出解决方案，在短时间内让客户体验有较大改善，让客户重拾信心，然后不失时机安抚客户情绪；
2.每天客户下班后开会，与项目组成员一起进一步研究项目存在的问题，按轻重缓急做成任务列表，制定阶段目标，并检查上一阶段完成情况，更新任务列表；
3.向公司申请了充足的经费，保障后勤，改善工作环境和吃、住条件，解除后顾之忧；
4.与团队一起加班加点，一起分析问题，并亲自完成一些力所能及的功能修改。
有 随后一段时间里，项目团队的状态让人难以置信。项目组虽然夜以继日的工作，却没有一个人说出一句怨言。其中一位同事才刚当上爸爸一个星期，就驻现场无法回 家；还有两位同事的女朋友半夜打电话过来，他们只能躲在一边苦苦安慰；还有一位同事，由于个人原因早先已经申请了离职，仍然与我们一起奋战到最后一刻…… 经过一个多月辛苦修改完善，项目总算彻底摆脱了危机，项目组高高兴兴打道回府。
在这一次经历中，虽然大家都很辛苦，但每个人都过得很充实。大家同心合力，每个人都贡献了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前难以想象的事情。
我 为什么举这个一个非正常项目（陷入灾难）的例子呢？这是因为要建设一个真正的凝胶型团队非常不易，不只是依赖于项目经理和每一位成员，还与公司的制度、氛 围、项目的任务特点等多方面的因素密切相关。在这个例子中，项目灾难显然也是激发大家战斗力的一个重要因素。不过，即使是不能完全做到，但通过项目经理努 力，还是可以近似实现的。
根据项目经理团队中充当的角色和发挥作用的不同，凝胶型团队可以分为两种，即星型和网络型，如下图所示：
图 两种“凝胶型”的团队
项 目经理处于中心位置，好比一颗红太阳，把大家吸引在自己的周围，整个项目组依靠项目经理领导力团结在一起。这要求项目经理个人能力极强，富有魅力，具有绝 对的权威。星型团队的决策方式常常是这样的：项目经理收集意见，项目经理决策，再反馈给大家，或者由项目经理单独决策，再分发给大家。
网络型的团队中，项目经理看似在其中不占主导地位，项目经理的权威被弱化，实则项目经理的对团队的控制已经内化到每个人的潜意识之中，达到了一种近似于“无为而治”的境界，因此对项目经理的要求更高。
这种团队的决策方式一般采用民主制或民主集中制。把大家联结在一起的不只是项目经理领导力，更是富有挑战性、具有吸引力的目标，以及共同的认识和价值观。项目经理往往是外柔内刚，能够不动声色，于无形中实现对项目掌控。
能够建成星型团队的项目经理已经寥寥，能做到网络型更是可遇不可求。不管有多难，目标不能丢。我们就好比是一群已经出发的登山者，来到了山脚下，怎么能够因为看到山太高太难爬就放弃攀登呢？