第三章讲的是团队缺乏的不只是管理
第一节.三个人的团队 。 《汉书》中说“言人三为众”,指的就是三个人就算得上是“众”了。而“众”可以理解为群体或者说是团体。团队至少要有三个人。这有其合理性：一个人只能算是个体而不是团队，两个人互立并不算团队，因为没有监督；三个人便具备了团队的基本功能：主从、监督和责任。
一个人的开发行为可以成功取决于个人努力；二人小组成功取决于两个人的互相支撑；三个人的时候就需要选一个领导，颜师古为《汉书·高惠高后文功臣表序》作注时，引用了孟康的话说“取其功尤高者一人继之，於名为众”，意思就是功高者代替群体受功，之后就推广开来，功劳大的、能力强的就是团队中的领导。殊不知彼时彼事，目的并不是选领导，而是为了表彰功绩。
而做管理最起码的就是能承担责任，这是最基本的素质。
第二节.做项目=死亡游戏？ 如果项目做不成就要掉脑袋，就好比是枕着铡刀在做程序；如果项目失败就要交辞呈，就可能不会有人做项目经理了。
从管理角度来看，项目成败与否与项目经理的经验直接相关。项目的成功有两个方面的要求，意识项目完成质量好，二是项目完成时间短。经验丰富的工程师能尽可能接近地预估工期，但没有办法保障预估的工期是绝对合理的。进一步的推论就是，由于没有绝对合理的工期，项目的完成时间可能总是被进度变更所修正，也就是项目不能总是“成功”。项目工期的问题不能解决，就不能保证项目的成功，只有经验更丰富才能让预估更准确，项目经理做的越成功。
第三节 做ISO质量体系的教训。体质的内涵分为两个方面，一是“体”即“体系”;二是“制”即“制度”。而在转型期，第一要务是解决“组织结构建设”的问题，即“如何组织开发团队”的问题。有了确定的团队模式才能寻求相应的管理制度，才能把这样的制度实施在团队之上。
第四节谁动摇了你的制度？ 没有制度，你没有办法和依据来惩戒员工，因此是管理者的过失；有了制度而没有惩戒他，是执行者和监督者的过失。 对于一个已经规范管理、体制健全的公司，不容许员工犯错是对的。即使是一次犯错，立即开除也说得过去。但还是有前提的，这至少包括：员工已经接受过相关的培训，这至少包括员工规范和技术技能的学习；在该员工之前，相同的或者相关的错误没有被枉纵。第一条是人性化的体现。第二条则是公平性的体现。因此最好的方法是赶紧修订制度，而不是修理人。所以，经常的情况下，动摇了制度的人不是犯错的员工，而是管理者自己。如果在制度面前，既做得到“人性化”，又做得到“公平性”，那么当管理者的便可以多做几次黑脸的包龙图，而脖子上的脑袋便可以比李离顶得长久一些。
第五节“那我们就开始开发吧”
第六节组织的学问：角色 在工程开始“做”之前就得先把“角色”确定好。如果非得要精简到两个角色的团队模式，那么这种情况下，通常是开发经理兼任项目经理，因此这位开发经理一定要能清楚地区分这种双层角色的身份：在任何时候，明确自己是在进行“团队内协作”、还是“团队管理(和组织)”、还是在与“团队外交流”。
第七节跟随蚂蚁。但不要栽进蚂蚁洞里。 实际上，开发团队并不需管理。如果有一群开发人员象蚂蚁一样辛勒地工作着，那么，先不要打扰他们。你应该跟随他们，看看他们是如何做的。发现规律，分析这个规律的价值，最后再尝试改变它们(的一些负面价值的规律)。
第八章“什么是增值税发票？” 你已经确定了组织结构，确定了组织中的角色，还有了一个团队(5个？或者10个？)的人。所以作为项目经理，你需要先分工。在分工之前，那个团队只能算是一个没有组织与合作的群体(所以英文中群是Group，而开发团队是Team)。被优先考虑的是弹性分工。每一个人都被要求做一颗革命的螺丝钉，哪里需要哪里拧。所以弹性分工总是被放在企业节省人力资本的第一要务上。确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新的角色，但首要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个角色。能力可以通过学习来增强，而角色的转换，则首先是思想的转换。更好的选择是明确分工，而不是弹性分工。你应该明白，重要角色的更替通常是极具风险的，例如项目经理或者开发经理；频繁的开发人员的调度也会直接影响到工程的质量和进度。如果所有人都在思考“什么是增值税发票”，那么你的组织机构将立即溃散。
因此，明确分工是你的管理职责。做管理≠做伯乐。
个人感想：做一个管理者首先要有丰富的经验，要承担责任，要善于发现团队成员的长处从而进行明确的分工。