项目管理常见的三种组织形式
项目管理工程师（简称PME），项目经理（简称PM），这两个职位在很多研发型的组织里都有设置，但他们之间的区别究竟在哪里？很多项目管理者有以下的疑惑：
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项目管理工程师（PME）与IPD中的项目操作员（POP）有何差异？
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项目管理工程师（PME）的职业通道与PM有什么不同？
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什么样的团队应该设置PME?
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PME会遇到什么样的职业瓶颈？
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为什么PME的成就感不高？
带着这些问题，结合深圳共创力咨询多年的咨询经验,来为大家进行分析一下。目前在国内的项目组织设置中，大概有以下三种形式：
（1）专职的项目经理，同时技术能力突出（如华为、迈瑞等公司）
（2）专职的项目经理，但技术能力不强，（如一些软件外包公司，项目经理是专职的）
（3）技术经理/负责人兼任项目经理，并配备项目工程师（PME）（如一些中小型公司）
以上三种组织形式，在高科技公司林立的深圳，第三种偏多，因为国内的研发项目经理大部分是技术出身，管理能力偏弱，为提高项目执行的效率，因此配备一名PME。那问题来了，项目经理在每个公司都有很明确的职业发展通道，如下图是某上市公司项目经理的通道：
上图是一般的公司项目经理（PM）的职业发展通道，但很少有公司对PME的职业发展通道进行规划，因此导致了PME没有成就感，成了项目经理的附属品，离职率比较高，导致项目管理不稳定时有发生。为什么会发生这种现象呢？我们来看看两者的差异所在。
什么是项目管理工程师（PME）
PME的职责是：制定项目管理规范，协助项目经理科学合理地规划项目，有效地监督并推动项目的开展。主要的任务如下：
（1） 负责研发项目过程规范与标准的制定，项目管理方法的开发；
（2） 负责研发项目过程中的项目支持；
（3） 项目管理知识的培训
（4） 项目管理知识的咨询
（5） 对其他部门的技术支持
（6） ISO9001质量管理体系有效运行相关的其他工作
（7） 完成上级主管交办的临时性工作
在IPD流程体系中，没有PME这个角色，但有POP的设置，POP是一个项目运营的角色，要对整个项目进行运营，他还要向更高一级的领导进行汇报如IPMT，LPDT等,POP跟PQA是平行的,一个对项目计划和进度负责，一个对项目质量负责。POP的职责是：
（1）项目信息管理的责任者：负责搭建和维护（产品/版本）项目运作环境（PBI、新工时系统、项目相关数据库等），确保（产品/版本）项目数据的准确性和及时性，对数据最终质量负责；负责对（产品/版本）项目信息（人力、进度等）的维护及分析预警；负责IPD流程文档的收集整合及管理。
（2）项目计划监控的协助者：协助集成整合项目计划并对执行情况进行监控；协助进行项目需求状态跟踪；协助LPDT组织重点工作规划并跟踪监控工作进展；承担PDT级关键问题/风险管理并跟踪闭环。
（3）重量级团队高效运作的支持者：协助LPDT制定PDT有关的规章制度和工作要求并推动执行；协助LPDT进行重量级团队管理，关注重量级团队的健康度，推动各代表例行进行工作审视；负责PDT的核心组例会运作支撑。
（4）项目管理能力提升的促进者：传播项目管理规范及方法；推动团队内部的优秀实践和经验教训总结，搭建项目管理交流平台；关注影响团队项目管理效率的问题并推动改造。
什么是项目经理（PM）
PM的职责是：从总体上讲，项目经理应确保项目范围在预算内按计划优质完成，达成项目目标，使客户满意（按项目的不同来源，客户可以是企业内部的某个部门或管理层也可以是外部企业或机构）。因此项目经理的基本职责就是领导项目的计划、组织和控制工作以实现项目目标，以及对项目成员的工作绩效进行考评。主要的活动如下：
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明确项目目标
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制订项目计划
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建立项目管理的信息系统
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项目资源的组织
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项目团队的建设
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项目控制
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成员考核
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其它（人才培养、先进的项目管理工具的引进与推广、项目管理流程的优化）
PM+PME还是PM+POP?
在共创力咨询过的客户中，有些客户选择了PM+PME的模式进行运作，而有些推行了IPD体系的企业选择了PM+POP的模式，但很多公司在推行PM+POP的时候，把POP当成了PME,成了一个项目秘书，没有话语权不说，项目出了问题POP还要担责，项目经理成了摔手掌柜。我们来看看这两种模式的优劣势：
PM+PME模式：一般选择这种运作模式的企业项目经理的技术能力突出，缺少项目管理的经验,因此需要配备一个项目管理工程师辅助他完成项目管理的活动，节省PM的时间，看起来比较高效。但劣势是PME的成就感极低，成了项目的秘书，并且PME无法走向项目经理通道，只能做一些项目管理辅助性的工作，如培训，召集会议，统计数据，输出模板等等，这种工作的挑战性很低。
PM+POP模式：一般是企业推行IPD之后会设置POP岗位，这种模式的优点是POP是站在项目运营的角度来进行管理的,会针对项目的风险进行预防和告警，并即时向LPDT或IPMT进行汇报，因为POP在这种模式下有一定的决策参与权，有对项目进行监督和推动改进的动力，所以成就感较高，比PME站的角度更高一点。劣势是很多公司推动不起来，因为PM的能力要求较高，要求PM同时具备有较强的技术能力和管理能力,有些公司表面是推行的PM+POP模式, 一段时间以后，又回到了PM+PME的模式，项目经理的权力过大，PME成了一个摆设，不能对项目发挥建设性作用。因此，建设项目经理管理能力不强的公司，可以采用PM+PME的模式进行过渡，一旦项目经理经过了RDPM或PMP的认证之后，再推行PM+POP的模式。如果项目经理的能力达不到要求或者公司的流程体系不能支撑，可能导致以下的问题：
1、POP的话语权可能很难争取到
2、项目经理的管理能力还不能马上提升上来
3、IPMT对PDT的考核还不成熟，POP收集的各项数据指标可能没有用。
4、PDT团队运作还不够顺畅，技术导向明显，PM不太重视管理，重进度而轻质量。
PME的职业发展通道
项目经理的职业通道相信大家都已经很明确了，如初级PM、中级PM、高级PM等，那么作为过渡阶段的PME的职业通道如何设计呢？根据共创力咨询的经验，我们建议对于PME的职业通道设计如下：
总之，对于PME的未来的职业发展，应尽量向项目运营与管理、研发运作与管理的方向去靠，而不是向项目经理的通道去靠，这是很多公司的一个误区。PME做得好的，可以向总裁助理或助理总经理的位置去迈进，PME要站在运营者的角度，而不是执行者的角度，才有更加广阔的发展前景。
本文作者: 杨学明介绍
杨学明，清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团等。
