IPD CBB

CBB的前世今生——技术大佬为你讲解CBB　　

CBB的基本概念

　　CBB即共通性建构基础（CommonBuildingBlock）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。CBB可以分为技术货架（平台）和产品货架（平台）。

　　技术货架和产品货架是相互融合的，一般来说技术货架可以产生不同的产品货架，产品货架也是融入了一个或者多个技术货架而形成的。

　　对于产品货架，又可以包括三个层次：CBB模块、CBB平台以及CBB货架。

　　CBB模块可以包括共享器件、共享组件、共享单板或模板、共享单机、共享整机、共享分系统、共享系统等；CBB平台即CBB模块组合，是由若干共享单机、共享整机或模块经组合形成共享平台，可供多个产品重用；而CBB货架是由CBB模块和CBB平台按层次进行分类而形成的。

　　由此可见，当产品是基于许多成熟的共享的CBB搭建而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。有机构调查认为，缺乏CBB的企业，研发人员将有60%左右的重复劳动用于研发已经存在的成果。

　　CBB的建设的好处

　　通过重用共享资源，在继承中创新，可以大大提高通用产品的成熟度和产品质量，总结起来有以下一些好处：

• 　　技术和软硬件被大量共享，极大降低研发和生产成本；　　

• 　　在共享基础上，增加新技术、新特性，能够快速开发新产品，对市场做出快速反应；　　

• 　　共享成熟度高的货架产品，大大增加了产品稳定性和可靠性；　　

• 　　通过共享，减少低水平重复，释放大量人力资源；　　

• 　　中间货架产品，比如模板、单机，可以独立开拓增量市场，进一步做大经营规模。　　

　　由此可见CBB建设的投资必将最终得到丰厚的回报。

　　CBB建设的两个成功案例　

• 　　案例一 IBM实施CBB的成绩　　

　　IBM的PC公司通过实施CBB，在合并关键零部件方面取得了很大的成功，机箱结构种类从14种下降为4种，母板种类从15种降为4种，RISER插卡通过采用工业标准和先进总线技术，种类由25种降到了4种，I/O设备只支持工业标准和SCSI两类，硬盘型号由23种降为6种，键盘由8种降为3种，软驱由7种降为3种，鼠标由4种减为1种。

　　IBM 用了一个经济模型，来确定重用和共享带来的利益。当工程师在概念设计选用零件时，要考虑基本制造成本（BMC），如采购的价格，折扣怎么样，采购的困难是什么，除此之外，还有人工投入，生命周期的管理，加工准备，折旧等，除生产成本，还有非制造成本，如合约保证，维修，分销、库存的持有成本等，所以说，在前端一个小小的构想会影响到采购、生产、用户服务等整个过程，一个节约1$的决策，会给下游带来成千上万的节约。

　　

• 　　案例二华为通过大量使用共享平台提高产品质量

  　　

　　华为公司早期的每个产品都全新研发、从头做起、没有继承，实施IPD之后，华为公司谈任何项目首先说需要技术吗？这个技术支撑哪些产品？产品下面支撑哪些项目？绝不允许技术直接支撑项目。华为到今天为止都只有四块板子最出彩，第一个是用户板；第二个是窄带交换板；第三个是宽带交换板；第四个是传输核心板。这四个东西就是华为产品的共享平台，做任何东西都是围绕这个来做。华为平台管理和开发人员占全部人员的20%，核心技术从业人员占10%，产品开发人员占60%，管理人员占10%。通过大量使用共享平台，华为的产品质量有了大幅度提高。提高质量就要走共享化、批量化道路一些企业定制项目多、大系统多、产品批量少，其实，中间产品实现量产也是产品化。

　　实施CBB建设的一些做法

　　实施CBB建设好处非常多，但是想要做好，还需要全面的规划，通过一系列的措施和流程制度来保证。

　　这里列举了一些需要考虑的保障措施：

• 　　实施CBB策略的组织结构保障　　

　　公司的组织结构需要能够保证CBB的建设和利用是系统化的、制度化的、被严格执行的，因此就需要有专门的部门或岗位来实施CBB管理和建设，简而言之，就是要职责明确，并落实人或部门。　

• 　　CBB提炼的驱动力　　

　　由于在资源、时间、成本等方面的限制，每个部门的主要工作目标可能会和CBB建设的目标发生冲突，因此有可能需要为CBB技术和模块的开发开绿灯，并提供相应的激励和引导机制，提高各个部门建设CBB的积极性。

• 　　鼓励使用CBB的考评激励机制　　

　　为保证在不牺牲产品特性的前提下激励工程师和产品开发团队尽可能地使用CBB，应有明确的衡量准则（考评制度）鼓励重用。　

• 　　CBB建设管理流程　　

　　需要有一套完整的管理流程来保证CBB建设顺利实施，这个管理流程其实是结合公司的产品和项目情况，将组织结构、激励机制等保证内容结合在一起，综合形成的，通过这个流程可以解决以下问题：　　

• 　　CBB模块如何定义，以什么形式存在；　　

• 　　CBB模块如何规划、立项和审核；　　

• 　　CBB如何开发，先开发模块，再推广到产品、项目，还是在项目产品中提炼；　　

• 　　怎样管理各个部门进行CBB模块开发；　　

• 　　怎样管理项目、产品研发使用已有的CBB；　　

• 　　各个部门参与CBB工作，如何统计和考核等。　　

• 　　使用IT工具事半功倍　　

　　由于CBB建设涉及多个资源部门（研发、采购、生产等）和产品开发团队，内容管理和信息沟通非常重要。为了方便的进行CBB的审核、添加、维护、更新、查询，使用统计等工作，使整个CBB工作流程固化起来，一般会考虑使用合适的IT工具，来减少人力投入，提高工作效率。

https://wenku.baidu.com/view/021e7f5804a1b0717ed5dd9c.html

  周辉：为什么很多企业模仿华为推行IPD以失败告终   

http://www.rdmu.com.cn/home/2017726/n57401568_1.html

【导读】为什么很多企业学习华为推行IPD无法成功？原因是不顾企业发展阶段，盲目照搬华为的流程。因此，推行IPD要结合企业现状，学习96-98年的华为，同步推行任职资格和绩效管理及市场管理。改变对技术负责的研发体系为对产品的市场和财务成功负责的产品管理体系。

IPD（集成产品开发）是所有高科技企业，突破成长瓶颈，快速响应客户需求，提升公司竞争力的一整套系统的工具和方法。在国外，通过IBM的实践，以及在宝洁和波音等大公司的应用，促使IPD成为高科技企业产品管理模式的一套标准。

在国内，由于华为公司推行IPD取得了巨大的成功，吸引越来越多的国内企业竞相模仿华为推行IPD。但是，这些企业在尚未体验IPD带来的好处之前，却因盲目推行带来了诸多问题：

1. 越来越复杂的流程，导致工作效率大幅降低，产品开发周期反而拉长；

2. 在员工能力不足的情况下，强制要求员工编写大量的文档，导致员工怨声载道。同时，为评审而评审，无效会议大幅增加；

3. 只关注研发流程，不关注市场和需求，导致产品开发脱离客户需求，为研发而研发，失去市场机会；

4. 片面强调跨部门团队，为管理而管理，导致流程制度和实施两张皮，很多工作为了应付流程制度而做。

到底是什么原因导致企业推行IPD失败？
   1、

粗犷的照搬华为现状，忽略企业发展阶段。

这些公司在推行IPD过程中，不顾企业发展阶段及企业能力现状。要么将华为的流程拿来生搬硬套的去直接使用，要么聘请近期从华为出来的咨询公司或顾问做华为流程制度的搬运工。在他们眼中，越接近华为当下的流程对自己就越有用，却往往忽略华为的成长历程与IPD改革演进的匹配历史，尤其是，华为从最初的48个活动到今天2000多个活动的演进过程。因此，推行IPD不应该是盲目的学习现在的华为，而应回溯到过去，去研究IPD在华为每个阶段如何推行，并结合企业实际成功落地和演进。

    2、

误将IPD当做研发流程改革来看待，而不是基于市场需求的产品商业模式转型。

IPD是改变对研发负责的技术体系为对产品的市场成功和财务成功负责的产品管理体系。强调基于客户需求开发产品，并以财务成功而不是技术领先作为评估产品成功的标准。很多公司误把IPD当做研发管理流程来看待，在IPD推行过程中不重视市场成功和财务成功，仅仅将IPD当成一套研发管理工具。不强调客户投资分析，客户问题分析、客户痛点识别、竞争分析、卖点设计和需求分类，为研发而研发，而不是以客户需求为核心的产品商业模式转型，导致改革没有方向。

    3、

缺乏任职资格和跨部门人才流动，参与流程和关键活动的人员能力跟不上。

IPD的实施要求产品开发打通研发、财务、市场、销售、采购与供应链、人力资源六个工作界面，需要员工的综合能力较强。但是，很多企业没有推行任职资格，员工能力很难达到相应的要求。尤其是，从研发出身懂财务、懂市场的产品经理和项目经理缺失，导致很多跨部门工作无法进行。

    4、

变革责任人选择不正确。

IPD是商业模式的改革，是对研发转变产品管理的改革。很多公司由研发人员去做改革的负责人，这些人通常无法实现研发的自我革命，更不关心市场和财务的成功，导致IPD推行失败。

综合上述较为普遍的问题分析，企业到底该如何去推行IPD呢？

     一、先做好项目管理和货架平台建设。

在企业发展的五个演进阶段中（如下图一所示），IPD是企业从项目管理阶段到产品管理阶段到市场管理阶段的一个过程，首先应完成项目管理和货架平台建设，然后再推行IPD，企业最好学习96-98年的华为。

     二、以市场成功和财务成功评价产品，同步推行市场体系建设。

在IPD中，产品开发是基于毛利进行核算和内部分配的一项投资，评估产品成功的标准是MS三次方（如下图二所示）。要求选择客户投资多且市场份额有竞争力、毛利率高的产品。因此，客户投资分析、如何提高市场份额和毛利率是IPD的重点，企业推行IPD必须做好客户细分和毛利率分析，完成客户投资分析、客户问题分析、痛点识别、竞争分析、卖点设计和和需求分类等六个市场活动。

     三、推行IPD要做好预研和CBB研发，做好产品开发和技术开发分离。

很多公司在产品开发过程中，由于预研没进行，货架上无成熟技术，导致产品开发周期过长，产品开发风险巨大。所以，将不成熟的技术优先做成货架，产品开发则根据市场需求从货架上选择成熟技术应用，避免产品开发的失败。因此，推行IPD要将产品开发和技术开发分离。

     四、推行IPD必须同步推行任职资格管理，提高核心员工市场、财务能力。

在IPD推行过程中，要求研发人员懂市场、懂财务，最好能够建立起跨部门人才流动的机制，才能打通研发、财务、市场、销售、采购与供应链、人力资源六个工作界面。因此，应该将大量研发团队中的高手派到市场中，让他们去了解市场和客户的需求，通过任职资格培养人。

总之，推行IPD是个系统工程。

首先，做好需求管理，通过客户细分及管理策略（CDM），为企业选择好客户；

其次，做好技术开发，通过核心技术管理（CTM），提前做好货架，为企业创新好技术；

第三，做好全流程全要素的项目管理，通过PDT打通六个工作界面；

第四，做好LTC（销售项目管理），完成现阶段线索收集及交付；

第五，做好任职资格，为企业培养好人才；

最后，通过增量绩效管理（IPM），为企业构建好的机制，确保IPD落地。

希望所有推行IPD的企业都不再简单的照搬华为，而能够回归到华为的演进阶段，回归到商业模式，回归到系统推行，而不是简单的推行研发流程，更不是请一个华为出来的咨询公司或顾问盲目的照搬华为。