一、管理和技术的职业化问题
对于技术路线人员和管理路线人员职业化发展，公司支持不足。由此带来了以下三个问题：
1) 因为技术职称评定缺乏和日常工作的关联，公司技术+管理双路线职业发展没有取到预期效果，具体表现为：
技术人员成就感较低，发展前景不明朗，对公司的职称评定不认可。而日常工作无法关联的根本原因，是因为公司对管理路线、技术路线的人员本身定位并不清晰。当初华为实施资格评定花了4年时间，可见其中所包含的内容应该是非常之多
2) 项目管理人员的职业化已经逐渐突显，但是项目经理的能力积累不符合公司的岗位定位，将来的发展不知道何去何从，具体表现为：
随着管理方法的改进和积累，版本经理已经从以前的亲自做设计、亲自改疑难bug的工作方式中脱离出来，更多关注版本整理状况，工作分配，人员协调等，但是公司没有针对这种职业化趋势做相应的支持和处理，导致部分管理人员产生盲目的恐慌情绪，认为自己缺乏核心竞争力
3) 项目运作过程中，技术路线和管理路线人员的角色定位冲突，导致这两类人产生隐性的互相牵制，难以最大化激发各自的潜能，具体表现为：
1. 技术路线的老员工在版本中积极性调动存在困难
2. 产品规划/项目开发过程中的客户导向、市场导向流于形式，缺乏持续跟踪，仅靠规划经理前期工作保证，从而导致产品的核心竞争力的上游保证机制不足。
3. 越是老员工多的版本，越是不好带，越容易出现人员问题
4. 项目管理容易被KPI导向，脱离市场
5. 项目规划方面缺乏持续性积累，拓展新市场主要靠领导从上到下灌输，产品线的发展愿景、战略实施缺乏有效的内部团队支撑
从华为的IPD和一些公司的矩阵式管理方式资料来看，员工技术路线、管理路线的职业化的发展，是一个公司成长的重要转折点。参考其思想，公司应该促进两条路线的职业化发展，并给予组织结构上的支持，应该是个好的选择。基本思路：
1. 走技术路线的员工的任职资格评定和日常工作挂钩，在项目开发中给予更高的权限、责任、信任
2. 项目经理重新定位职责，将职责延伸到需求规划、市场推广整个产品的生命周期里，和产品线主管一起保证产品的竞争力
二、工程师文化过于盛行，技术路线的员工缺乏正确文化导向
研发人员尤其是高层次的研发人员如果仅仅将自己定位为单纯的工程师，只关注技术实现，过于热衷于技术，对产品的成功往往不利。
亚信公司前CEO张醒生到亚信工作后，发现亚信的工程师文化很突出，就提出过研发人员要从工程师转变为工程商人的口号。
任正非针对这种研发人员只过度关注自己局部信息的现象，称之为研发人员的幼稚病，当时华为也做过一系列“反幼稚”的运动，通过这种方式，使研发人员的视野提升上来，也能避免研发人员追求单一，成就感单一，对质量和成本认识不足等问题。例如，为了让研发人员具有成本意识，华为有倡导过工程师下乡活动（当时华为的生产基地在深圳西乡）。
公司文化对员工的价值取向，职业追求等都有着很大的影响，而这里是我们现在做得还不足的地方。
年轻人最大的特点在于“易受影响”，而我们公司员工平均年龄只有26岁，相信在这里可以做很多事情。
三、公司激励机制单一
双因素激励理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。该理论给公司的人员激励给出非常好的指导性意见。
在双因素理论的主要研究发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
双因素理论认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
根据双因素理论，离职的员工应该有很多并不是因为薪酬、收入方面的问题，而是因为缺乏激励因素。缺乏激励因素，尤其会流失有志向，有能力的员工。我们公司目前的激励机制，相比以前有所丰富，但是总体还是比较单一的，例如一个项目组跨度一年，期间的激励是有限的。研发人员可以考虑从以下几点进行激励：
1. 给予发展前景和机会
2. 让员工承担更大的责任
3. 给员工更多信任
4. 表彰他们的成绩
5. 项目里程碑和项目完成时，进行庆祝
6. 给予更多的自由
7…等等
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