《架构即未来》这本书讲了好多关于股东利益的东西。
其中里边的康威定律说，产品就是组织架构的缩影。所以，人员、组织、流程对产品扩展性的影响不逊于技术带来的影响。做一个类比，一个球队要获得成功，必须要好的队员（人员）、好的阵型（组织）、好的战术（流程）。
简单的说，要达到可扩展，需要做如下两件事：建立敏捷性团队，使用可扩展性的架构原则。
技术团队需要明白，实现股东价值是第一要义，所以要经常思考用什么指标来衡量IT工作对业务的意义。技术团队能够理解业务所面临的挑战、风险、障碍和策略。
技术高管理解赚钱的业务手段、收入的驱动力、目前的财务现实、竞争格局和当年的财务目标非常关键，只有具备这种知识和能力的CTO才能制定出合理的技术战略来实现企业的目标。
敏捷团队的定义：我们把跨职能同时符合服务架构的组织，标示为敏捷性组织。
例如书中举的一个例子：
以为副总裁/执行人员：管理着两个总监，两位总监分别管理着若干团队；其中每个团队都有各自的产品经理、运维技术、研发、质量保证、信息安全、敏捷指导等部门或人员配备、他们每个团队都去做自己的产品/服务。
里边还讲到了，敏捷型组织专业技能的提高问题：公会是一个更加有机和广泛的“兴趣共同体”，是一组想要分享知识、工具、代码和经验的人。章节总会在部落本地，公会通常跨越整个组织。例如，网络技术公会、测试公会和敏捷教练公会。
工程师在本性上对他们认为能够完成的任务过于乐观。技术人员开始思考如何做一个好的服务者而不是软件开发者。 产品思维！！技术和业务建立信任的唯一途径就是通过共同的成功。危机中，需要领导者内在有令人难以置信的平静。 承认错误，明确计划，确保不再发生。如质量专家所熟知的，即使是中度复杂程度的系统，要确保软件无缺陷，在数学上也是不可能的。最好的负载是那些从真实的用户流量中复制出来的。有时，可以从应用或负载均衡器的日志里收集取得。