我父亲是做服装批发生意的，母亲是位艺术家，应该说我们家族与时尚有着不解之缘。父亲是位很能干的商人，聪明而且善解人意。我童年的很多时光都在他纽约的店铺里度过，很早我就发现自己对经商和与人打交道充满兴趣。我大学主修的是市场营销和管理，上大学前和大学期间都在纽约家居和首饰零售商Fortunoff做兼职店员。
毕业后，我进入纽约萨克斯第五大道精品百货店(Saks Fifth Avenue)工作，之后又去了Bamberger’s百货公司。1983年，我搬去波士顿，最先加入的是时尚服饰连锁商店Hit or Miss，这家公司后来被TJX收购。然后，我加盟了折扣服装邮购目录零售商Chadwick’s of Boston（1988年TJX收购了该零售商，1996年又将其转卖-译者注）。在2007年成为TJX的CEO之前，我担任过公司很多的管理职务。
TJX如今在美国、加拿大和欧洲拥有7个零售品牌，是美国及全球领先的折扣服装与时尚家居零售商，2013年销售额达到274亿美元。TJX提供给顾客的是“寻宝”似的购物体验，让他们以惊喜价“淘”到物超所值的名牌时尚服饰及其他高端商品，这是我们的商业价值。
我们的运营与传统零售商完全不同，TJX每家店铺都有极其丰富的库存单品，在2.3万平方英尺的销售空间中，提供的商品品类甚至相当于一家大型购物中心。为了找到合适的商品，我们的全球供应商超过1.6万家。我们并不想局限于某种单品销售，也不会尝试提供商品的全部尺寸和所有风格。顾客来TJX是为了寻找惊喜、特别、又便宜的东西——我们称之为“惊艳”元素。一旦他们找到这样的商品，就会有立刻买下来的冲动，因为他们知道现在不买，下次来就卖完了。因此，我们各类商品的周转都相当快。
我们公司发展的关键动力之一，就是培养采购人才。我们的买手必须彻底了解消费者、流行趋势以及公司在售商品的确切价值。他们还要特别灵活，懂得随时把握机会，并与供应商建立交情，这是一项很耗时的工作。成为卓越买手需要有旺盛的好奇心和大量培训。我们必须教会买手怎样选择最合适的商品，磨练高超的谈判技巧，以及如何与供应商沟通。我们的长期目标是让，TJX的收入增长到400亿美元以上，即使现在公司采购部的买手已经超过900人，但是为了实现这个目标，我们必须在每个业务领域增大买手基数和扩充人才库。
我们一直致力于培养买手对折扣商品生意的理解。过去几年，我们把所有的培训归纳成一个规模宏大的项目——TJX大学。我认为，这是零售领域最好的培训项目之一。此外，公司管理层会花大量时间来培养和指导员工。作为CEO，这也是我最优先的任务。或许其他公司的 CEO要对长短期战略、华尔街和董事会负责，但对我们而言，为达成目标、创造股东价值以及持续推动公司实现长远成功，培训和指导员工至关重要。
致力人才发展
我们的买手培训项目每年都会招人，很多新人是应届大学毕业生。去年我们招了100多个助理买手。在他们完成培训之前，高管层会与每位新人见面。他们的有些培训会在教室里完成，另外一些则在我们自己或者竞争对手的店铺中进行。他们能彼此沟通是必备素质，就像我们店铺和公司不同部门之间都不会设隔断墙，也不会有边界一样。我们希望正直、诚实和互相关心等TJX秉承的商业理念，可以持续渗透到企业文化中，培训项目也围绕着这些理念展开。我们还设置了财务培训课程，目的是为了让助理买手理解购买决定对公司的影响。在TJX，每个人都是老师，经验丰富的买手会指导预备买手，这种一对一的培训非常有益。
助理买手完成初级培训后，他们会在负责分配商品的规划部门工作很长时间。成为买手之前也有几个附加步骤，未来策划师和预备买手通常会在TJX的各部门、各零售品牌以及不同地点之间快速轮换，让他们在国内外进行跨部门工作，积累全球经验，这是我们的一大优势。
我们还会培养预备买手的创造精神和自主性。我们想让他们充满自信，能够去市场上找到最佳商品。他们每天购买的商品可能数以百计，甚至数以百万计，因此他们需要成为明智的机会捕捉者。与传统零售商相比，我们的买手要和各类供应商打交道，他们的直觉必须格外敏锐，而且勇于作出重大决定。
我们的模式要求买手有强烈的团队精神。举个例子，不久前某品类的买手发现该类别并没有特别好的当季产品，因此她选择大幅砍掉自己的预算，然后把钱分配给其他销售前景更佳的品类。试想一下，有多少传统零售业的买手会主动削减自己的预算？在TJX，我们的奖金发放依据是部门和公司的整体表现，而非单一品类，这种方式强化了买手间的分享意识。
在零售业，任何买手都会犯错，因此从错误中学习是我们培训的关键环节。如果错了，我们会让他们查验商店中的货品，从流行趋势、品牌、质量和价格等方面进行重新评估。一些商品销售不如预期，我们会标记出来并吸取经验，但之后买手必须学会更聪明地捕捉机会。
我们认为，买手才是公司的核心和灵魂。鉴于我本人和团队中很多高管都做过多年的买手，所以这是我们的优势。TJX的买手也了解这一点，他们知道我们对业务充满激情，因此能认同我们的导师资格。我告诉他们我很庆幸在职业生涯中遇到过许多优秀的导师，也鼓励他们发展类似的关系。我们的企业文化很轻松，我认识大部分商品经理，公司高管也与买手们非常亲近。
提前培养领导力
大多数成功买手都会面临从个体贡献者向领导角色的变化，这是他们最大的职业转型，对此我们也做了很多培训准备。取得个人成功的员工突然要对他人的表现负责，可能令他感到不适应，但实现这种转变并非只能靠自发产生。当他们的领导角色改变之时，不管是成为商品经理还是级别更高的管理者，我们将继续通过培训助他们成功。
在所有培训中，我们强调聆听的重要性。我们的生意靠的是人际关系，如果你不是很好的聆听者，就永远不会有良好的人际关系。思想太保守或者太狭隘的人很难成为好的买手，更不用说当好经理了。现在很多公司都在谋求转型，它们运用数据分析来预测顾客的购买趋势，我觉得这个方法可能过犹不及。我的担心是如果我们公司分析得过多，采购流程过于自动化，那顾客来我们商店购物时就会找不到让他们兴奋和有新鲜感的产品，也不可能创造出他们所期待的“寻宝”体验。
考虑到公司成长，我们认为发展和扩充人才库应该走在店面扩张的前面。雇用和培训员工是我们人才计划的重要部分，但是留住人才显然也很重要。零售业的人员跳槽并不少见，TJX能够留住优秀员工的原因之一是我们的企业文化。我们的工作非常适合需要照顾家庭的员工。我们鼓励员工根据个人具体情况平衡工作和家庭生活。因此，员工愿意留下来，包括我自己在内的很多员工在TJX工作都超过了30年。
长期成功“教”出来
导师的角色并不仅限于培训项目，它会贯穿我的工作始终。每当我参加公司的部门会议，我都会想：这次会议中我能传授些什么呢？有人让我做决策或者提供反馈的时候，我通常不会直接说出自己的看法，而是会问：“你认识到这两者的相似之处了吗？如果我们决定这样做，5年或10年后会产生什么不同的影响？”
我试图用上述办法来引导团队做决定。身为管理者，我每天都在寻找合适的团队学习时刻。带领一群买手穿过TJX的店铺，创造这样的学习机会是我最乐意做的事情。我们会在一起探讨品类、商品和顾客，这是我的欢乐时光。
TJX成功的关键是招聘到具备好奇心和富有激情的员工，不论是商品销售、财务、店铺运营、物流、人力资源、信息技术、房地产、市场营销还是沟通传播部门，我们都遵从这个原则。作为领导者，我们必须把传授经验和知识作为优先选项，创造出员工每天都能成长和学习的环境。
到2014年，TJX已在全球雇用了约19.1万名员工，仅仅过去5年我们就招了5.8万名员工，而且我会很高兴看到5年之后我们招聘更多的员工。因为从根本上来说，我们的成功依赖于这些员工，也正是他们把 TJX鲜活的购物体验传递给了顾客。
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