初衷启示
古时有一大户人家, 前有大院，后有花园，主人家姓李，人称李老爷。
李老爷手下有两个掌柜的，张大头和刘墩子。张大头为人精明能干，很有想法；刘墩子憨厚老实，做事认真。李老爷想考察下他们。
一天，李老爷出远门，临走时，分别给了张大头和刘墩子500两银子，让他们看好。
两年后，李老爷回来了。刘墩子给了李老爷擦的锃亮的500两银子；张大头却给了李老爷700两银子。原来，李老爷走后，刘墩子时不时的查看银子的情况，进行清点，把银子擦的锃亮，并妥善保管，不容有半点闪失；张大头则把这些银子拿到自己负责的店里，扩展了店里的业务，赚了200两银子。
后来李老爷提拔张大头做了管家！
启示：企业终极目标是股东财富增值，企业战略是实现企业终极目标的手段及过程。财务管理反映、监督职能为基本职能，参与经营决策管理和助力企业战略落地实现才是真正能体现财务管理价值的职能。做到这一点，谈何容易？
泥潭困境
财务总监:
年初集团董事会下达了项目利润率的考核指标，每个项目的利润率不得低于15%，财务总监惆怅了，成本、收入、工程数据五花八门；项目繁多，结构不一，如何统计？数据平时积累多为手工台账，准确性如何保证？数据采用各项目填报，人为干预如何杜绝，以保证考核公允和考核目标的达成？
年中分管财务的副总裁希望调整集团收入确认的条件，收款比例达到60%上的合同才能予以确认收入。之前各单位为了冲指标往往达不到条件也进行了收入的确认，导致各单位收入数据口径不一致，影响了收入数据的可信度。上有政策，下有对策，集团的战略思想和政策在落地的时候往往会遇到诸多阻碍。
财务经理：
刚刚开完中层领导年中总结会议的财务王经理又抑郁了。
上半年回款数据跟营销又没对上，王经理在会上各种解释，结果还是被批了，为这个事不止一次了。
回到办公室，打开邮件发现集团财务又发了一堆表，收入、成本、利润率………，各种统计，抓狂！
财务会计：
钱会计走了，结果留下了一堆台账，“剪不断，理还乱……”
“这套房子不是卖了吗，咋又来了？”，“本来是自持的物业咋也出售了？”，“合约的请款金额都比合同总额还大了？”……，于是新来的刘会计也抑郁了。
日复一日、年复一年，财务工作陷在泥潭，不可自拔。反映、监督的基本职能履行起来尚且如此费力，还谈什么经营决策？
诊断：如何将财务人员从“账房先生式”的财务管理模式中解脱出来，兼顾绩效考核、风险管控、成本控制、运营管理等业务范畴，逐步实现从核算型财务向管理型财务的转型，地产开发企业需改变传统以条线为主“单兵作战”的管理方式及“孤岛式”的信息化平台建设模式，而应以“一体化运营”的管理思路，借助无缝集成的信息化平台构建“横向集成、纵向贯通”的财务业务一体化管理平台。
路在何方
2014年7月3日，世茂集团宣布，作为中国地产行业首家采用SAP ERP一体化信息平台的企业，世茂集团ERP系统已成功上线并取得卓越成效：自2013年全面运行以来，世茂集团成功采用这一“横向集成、纵向贯通”的信息化平台，实现了业务财务一体化、以及覆盖项目开发全生命周期的协同管理，并打造了全面的战略经营管控模式。（引至“世茂集团：SAP ERP系统成效显著”）
显然，“横向集成，纵向贯通”的理念在世茂集团及有明信息同事的共同努力下已初见成效。“一体化运营”的管理思路及财务业务一体化管理平台无疑是地产行业从“粗放式”管理向“精细化”管理战略转型的最佳途径，也是“深陷泥潭”的财务管理从核算型向管理转型的基础。在财务业务一体化管理平台当中，体现了集团、区域（城市公司）、项目公司的纵向一体化管理，也体现了营销、财务、工程、成本、合约的横向一体化集成。图解如下：
在新的平台环境和管理模式下，财务“五驾马车”的新管理模式亦得以实现：
Ø 资金管理：集团资金可视，收支统筹高效;
Ø 会计核算：业务有理有据，核算自动简捷；
Ø 报表管理：信息相连相通，数据对接对流；
Ø 预算管理：考核口径统一，事后转为事前；
Ø 内控管理：明确执行程序，关注过程管控。
