MIS建设发展到一定阶段后，其管理独立性和专业性的需要逐渐凸显出来。原因大抵如下：
1、 需求提出部门的专业能力无法达到，好的想法形不成好的需求；
2、 形成的需求缺乏企业整体视野，往往着力解决本部门的、当下的问题，无长远规划，功能零散易重叠，易更替，没有部门愿意承担企业级需求；
3、 多头需求使得大数据的采集、加工重复而低效；
4、 科技技术的标准化不能替代业务的标准化和各类参数的标准化，而这些很难实现；
5、 对项目的建设无审核、把控、后评价专门机构。
当企业管理者意识到上述问题后，一个相对独立的机构往往以某种形式在企业中酝酿形成。针对上述问题，这个机构通常具有以下职能定位：
1、 相对专业的MIS建设人员；
2、 制定规划，一年期、三年期、中长期规划的制定与发布；
3、 需求的审批、整合；
4、 标准化的制定，发布；
5、 项目评审机制的形成及发布。
问题似乎已经解决，企业的MIS建设在良好的规划下能够走上正轨，管理者能够很容易的获取全面的、即使的决策信息，业务也有了强有力的数据支持，但实际往往并非如此。
关键点在于，MIS建设自身的业务与技术结合的双重性质决定了机构职能切分的困难性。
业务部门固然不愿让自己的需求在他人手中大规模变更，科技部门也不愿从自身职能中将MIS建设剥离出来，更不提还要接受大量的整合、标准化要求，以及走那些繁琐的或者说是原先把握在本部门手中的流程。
在抵触的情绪下，MIS建设机构也满肚子的苦水无法倒出：
1、 自身对需求的把控能力是一个逐步弱化的过程。原先专业的人，才在一段时间不再介入业务操作后，前接触不到新业务后接触不到新技术，自身能力逐渐架空；
2、 在规划制定后，没有好的方案推动执行，以考核的形势去强制推动效果甚微；
3、 数据掌控在科技部门，工作量人日也掌握在科技部门，无法轻易的、合理的调配建设资源；
4、 一些繁琐的日常管理的工作日益增多，如系统的管理，数据质量的管理，零碎的报表需求，数据需求等等。
一段时间后，这样一个机构往往又弱化下去，以自身为发起项目的主体，有些吃力的推动着企业信息化的前进。
大家可以谈谈自己的看法，以及如何处理好业务、技术和MIS管理部门三者间的关系。