《项目经理指导手册》 调研篇
需求调研是项目经理的必备技能，也是掌握项目成功失败的关键。
需求分为四类：业务需求，用户需求，功能需求，非功能需求。比如造一辆车，那么就可以按以下方式分解。
1，业务需求：
（1）要是个小轿车，四轮小轿车。
（2）这辆车一箱油要能跑800公里以上.
2，用户需求：
（1）要有收音机，能听电台。
（2）要有沙发，沙发要软。
3，功能需求：
（1）要跑的快，百公里加速7秒以内。
（2）要能越野能力，有四轮驱动。
4，非功能需求：
（1）保养费用要低一点，最好每五千公里保养不超过500块钱。
（2）质量要好，能开10年以上。
而在做软件项目的时候，我们如何挖掘出这四类需求呢？ 这就要具备一定的调研技巧。我总结了7种软件系统调研手段。
一，访谈法：
访谈，是调研活动中最常用也是最简单的方法，但是很多访谈却是无效的。我见过很多人调研的时候，事前没有做任何准备，就跑过去问客户：“你有什么需求？” 。
我自己也经常犯这样的错误，我常说的一个例子： “你问一个没有驾照的人，想买一辆什么样的车。他会思考片刻后告诉你，来个红色的吧！” 尤其在上新系统的时候，
客户对软件系统的认知水平是很低的，所以这种方法，就是无效访谈。
访谈，作为最常用的调研方法，却是要做最多准备工作的，一般我们需要紧扣业务部门 或 客户的痛点。而工作之中的“痛点” 基本来源于 绩效 和 成本 两个方面。
也就是我们说的 ”提升效率“ 和 ”降低成本“。 故此，在调研之前应该先列一份 访谈题目列表。好比电视里的访谈节目，一定是先把访谈脚本列出来，然后按流程访谈的。
另外关于 在提效 和 降本 两个方面。 我们应该本着一颗帮助业务部门的心态去思考问题。
拿降低成本举例，我曾无数次的见过，项目经理或产品经理在做调研的时候，把降低成本理解为减少多少个人工。这个对上可以，对下项目经理应该刻意避开这个成本。
项目一开始就跟业务部门讲，这个项目如何如何好，你们部门现在8个人，上了我们系统之后就只需要3个人就行了。 业务部门的人不会认为这个系统好，他只会想这要裁掉
的5个人是不是我？
所以，在访谈的时候，应该本着一颗实际帮助别人的同理心去做访谈。告诉他们拿着扫把扫地 和 开着清洁车扫地 的差异。 同时，访谈需要及时的做好记录，这里如果条件
允许，我推荐试用录音笔或手机录音。现场不要因为记录耽误太多访谈时间，回来再进行整理分析。
二，问卷法：
问卷，通常用于调研对象较多时的一种大面积调研手段。共分为5个步骤：设计，分发，收集，分析，结论。
设计问卷，要尽量避免使用生僻的用语，比如缩写、俗语等，要具体的提出问题，不要模糊。在做问卷时，尽可能以选择题的
方式呈现，在题型的设计上，通常建议选择题与问答题的比例为9比1。 简单、容易的问题放在前面，问题排序要有关联，符合逻辑，方便填卷人合作并产生兴趣。
问卷设计一般由三部分组成：
1，前言，一般包含:目的，意义，调研对象。
2，主体内容，单选题，多选题，问答题。
3，结束语，表达对调研对象的感谢。
如果是对产品，系统，服务调研，最后在问卷最后加打分项，让调研对象进行评分，以方便做问卷统计分析。
分发问卷，我们可以选择线上 和 线下两种方式，线下即将问卷打印出来，挨个分发到调研对象手中，这种方式的优点是确保调研对象确保收到 调研讯息，并可当面获得参与调研
的承诺，但是缺点是分发效率较慢。
线上则是利用互联网平台如：问卷星，腾讯问卷等方式，在线分发问卷。优点是分发快，统计效率高，一般问卷平台会帮我们做完基础统计。 缺点就是不能确保调研对象都能参与，
需要二次确认。
收集问卷，是问卷调查中非常耗时的一项工作，需要将每道题目都进行选项 或 内容进行 分类占比统计，其目的在于统计收集来的信息分门别类后，给后续做问卷分析做基础数据。
统计的方式，我们可以采用各类图表的方式如： 饼图、曲线图、条形图、雷达图。 尽可能的将数据以直观的形式呈现。
分析问卷，根据统计而来的数据分析， 分析方式通常可以用：四象限法、SWOT分析等方式进行。分析出来的结果可以以PPT的方式进行呈现。分析时应当注意将不同层次的人群分开
分析，比如，高层领导、中层管理关、底层执行 分别关注的是什么？基于数据做出分析，基于分析做出结论。
问卷结论，是对本次调研做出客观判断，以及归纳总结。 总结后，转换成可执行事项， 针对事项，制定任务计划。并对问卷进行最总汇报。
三，单据法：
单据法是在调研过程中的一种信息收集手段。单据法与流程法相辅相成，单据法是去各部门收集部门的各类单据，包括不限于：工单，报表，发票。单据法的目的在于根据单据的内容
来分析系统应该具备哪些模块、功能、字段。单据法不是单一的调研手段，往往配合与访谈法，流程法一起使用。
单据法，流程分为三步：
1，收集单据。收集单据之前需要先找到项目关键干系人，以及业务流程入口。单据是结合流程的，如同对流程的处理。在搜集单据的时候，我们除了要关注单据本身以外，也需要记录下来，单据所涉及的部门以及人员。
这些部门和人员会是我们反复调研的对象。此外，单据所涉及的工作大多是有关联性的，比如：发票与对账单，对账单与财务报表 等，这里可以单据干系人沟通 单据是否可以并，是否需要拆分，哪些可以利用系统来自动计算。
故此收集单据，不仅仅是单据本身，同时也要关注，单据对应的业务，以及执行业务工作者的诉求。
2，单据分类。单据收集后，我们要对单据进行有效的分类，通常分类方式有两种。一种是职能属性分类，比如行财务部门的单据，就按该部门所有经受要处理的单据，都分一类，我称这种为垂直分类。
第二种方式是，按流程分类，比如报销流程，这个流程种所有需要流转的单据，分为一类，我称这种为水平分类。 并是，按垂直分之后就不用按水平分类了，如果时间充裕，可以把两种分类都做一下，会看到不同的结果。
垂直分类，促进的是部门改善，水平分类促进的是流程改善。
3，分析数据。每张单据都会涉及到数据，哪些数据是必须填写的，哪些是可以固定做为选项，哪些是需要在一级表单就要列出的字段，哪些是需要详情中去显示的。对于单据内容的分析和整理是为了优化报表结构。
大部分的报表可以集中到少数报表中来，可以省去许多重复查询的麻烦。从一定种程度上来说，表单数据分析做完之后，整个系统的表数据结构、核心字段，就基本出来了。
单据法是系统类软件调研必须要经过的调研手段，我们在试用单据法的时候，最容易范的错误是单据不全。 要收集完一个部门或者是一个核心流程的单据，其实是一个非常繁重的工作量，往往在调研中容易出现，收集
一两张表单后，其他表单就靠推断，片面的认为其他小单据不重要，这个观点是单据法最大的忌讳。往往决定项目成败的是那些容易忽略的细节。
四，流程法：
流程法，顾名思义就是将业务流程进行梳理。首先，要做的事情就是输出流程图。常用的流程工具有Visio，Processon，这里我们统一使用Visio作为画图工具。流程图有四种类型
1，过程流程图，用以说明流程的工作方式，或计划方式。（如：起床去上班）
2，工作流程图，用以显示业务或流程的运作方式。（如：OA中请假审批流程）
3，涌道流程图，也叫职能流程图，用以显示多个组织单位信息流转。（如：物料采购流程）
4，数据流程图，用以显示数据处理方式。（如：系统支付流程）
这四种方式种，在不同类型的软件领域，梳理流程的类型优先顺序略有不同，我们做内部系统率先梳理的是，应该职能流程图。
绘制流程图时，需要避免将所有流程绘制在一张图中，拿MES系统来举例，“工单派工”是一个流程，“工单报工”也是一个流程。我们可以把软件流程理解为各个流程单元的集合。
先将流程分解到最小流程单元，将每个业务流程做精细化的梳理。合格的流程图是应该各个 流程单元，最终能连接到一起，组成全局流程。但是 单独分析的是时候流程是正常合理的。
一定要避免“一叶障目” 这是使用流程法的一个大忌。
其次，绘制最小流程单元之后，我们应该对流程进行小心求证。多数时候，业务部门是有对应的工作流程，但是真实的工作情况，却不按流程办事。这里就引申出另一个问题，系统的实施
是否需要对流程进行再造，不按流程办事涉及到流程是否合理。这也决定了我们上系统究竟是目的是“固化流程”还是“改造流程”。 因此当流程图绘制到一定程度，我们应该反复的去跟业务部门
进行沟通，一来二往才能挖掘出客户需求。
通常来说，没有流程的部门，应该先与业务部门一起建立流程，是否有软件系统，并不影响流程的执行。先流程，后系统。这个顺序不能改变。没有流程，即便上了系统也不会有流程。有流程
即便拿纸质单据也能让流程郑超运作下去。软件系统只能帮助规范流程。
最后，就是流程对接。一个企业的信息化建设，不会只依赖一个系统，流程知否能顺序执行下去，除了该系统本身是否运作正常，还要看与其他系统的协同作业。 系统本质来说就是各种流程的载体。
当我们的流程梳理清晰的时候， 其实就可以去，与不同的系统进行连接。 这里即可检测出来，各个流程的缺陷。同理，当流程梳理完成时，系统的框架设计已经完成了十之七八。
五，原型法：
原型法，是在流程法的基础之上，将系统软件具象化。如果流程都已经清晰，那原型自然就可以呈现出来，一般原型设计是由“产品经理”完成，但是在制造业往往产品经理和项目经理身份是有重叠。
所以项目经理，必须具备原型设计的能力。（原图工具推荐使用：Axure 和 墨刀）
前面在访谈法中举例说过，我们在跟用户沟通的时候，往往要不就是天马行空，要不就是没有想法。原型法的则是引导用户交流需求的重要手段，这就如同幼儿园的小朋友， 你一张白纸说画一匹马他可能
画的乱七八糟，或者压根不知道画成了什么样子。但是 给一个轮廓，他会自己填上鲜艳的色彩。故此，原型法能帮助客户具象化系统，统一软件认知，也是沟通需求时项目目标一致化的高效手段。
原型法，相比其他调研手段，是必要的，也是强制要求必须要做的。若软件开发选用瀑布型，则快速原型模型能克服瀑布的缺点，减少由软件需求不明确带来的开发风险，互动性更高，更了解客户需求，反复循环。
若是采用敏捷型，原型则是每次迭代评审会的核心评审内容。
特别注意，在使用原型法的时候，通常容易犯的两个错误：
1，追求细节，追求大而全。比如：
（1）做表单原型时，将所有字段都罗列在表单中。
（2）写非常多的文字说明，把原型图当初需求分析文档。
2，干扰设计，追求美观。比如：
（1）原型设计时，给原型上各种颜色为了美观。
（2）反复调整页面布局，觉得用户体验不够。
我曾见过很多人的原型设计做比美工的UI更精致的，不管组织内有没有美工，都不应该去做这些事情。有的甚至把一些条款都一字不落的做到原型里面。其实这样既耽误时间，又影响设计。
原型法应该回归本质，而本质就是“具象化”需求。
六，体验法：
体验法，最快捷的实践方式就是轮岗。只有身处其中才能感受到其岗位所对应的流程，以及该岗位的切身痛点。
轮岗要需要注意以下几点：
1，轮岗目的要确定。目的是通过内部岗位轮换，增强员工对公司各部门的工作流程认知。
2，轮岗部门与岗位要确定。我们需要将轮岗的部门和岗位进行必要的汇总和分析，做出一个表格，以方便轮岗计划的实施。
3，轮岗周期要确定。参与轮岗需要多长时间？时间到了，到下个岗位或者部门轮岗时如何衔接？如果条件允许轮岗建议2周以上，若条件不允许轮岗应当不低于一周。
七，对比法：
对比法，是相对调研信息已经相对充足的情况下使用的一种调研手段。有两种方法去执行：
1，企业对比，即寻找业态相似的企业，或直接竞争对手做对比。注意此处的前置条件是对自身企业调研信息相对充足的情况下去对比，而不是照抄同行业务。我们都知道抄作业的方式优点是快速复制同行的优势点。
但是，同时也会把劣势点照搬过来。所以，这里强调的是“对比”，而不是“copy”。
直接竞争对手的调研，需要做一些商业情报，相对难度会大一点。 而寻找同类型的企业则相对容易很多，我们可以将企业特征做分类，比如：大类划分： 离散型 与 流程型 ，小类划分 ：食品制造、家具制造等。 划分分类后即可作为
筛选目标对象，以做到触类旁通。 我们所在的离散型锂电设备装配制造企业，就可以去寻找汽车组装企业，发动机生产企业等等，作为对比对象。
2，系统对比，即寻找市面上符合需求软件系统做对比。普遍的做法是寻找软件供应商，这里可以将供应商分为三类： 行业顶尖，国内顶尖，国际顶尖。需要注意的是：每个“顶尖”最多挑选3家， 三轮下来也就是最多9家供应商。这样避免
看的太多，反而增加了系统的复杂度，也就是“挑花了眼”。
故此，需要再次强调，对比法是调研方法中最后一个方案， 不是必须要用的手段。但是确定要用的话，先一定已经做过一轮充足的内部调研，初步方案已经形成了，对比法只能用来补充调研中哪些没有考虑到的细节，万不可生搬硬套。