一、项目需求必须是以业务为导向的
我们在对失败的项目进行复盘或者分析总结时，会发现导致项目失败的原因都或多或少和项目的需求分析有关。
当你和用户坐下来谈需求的时候，应该谈什么？
用户： “我们要建立一个办公管理系统”
项目经理： “请问要实现哪些功能？”
“有多少人同时使用？”
“您希望用什么样的数据库平台？”
“您目前的IT架构是什么样的？”
这些问题对吗？技术上说没有错，但是角度不对，或者说切入点不对。
项目经理一般都有很好的技术背景，但项目经理不是总工，不是架构师，不是程序员，而应该是一个“业务层面的管理者”。项目需求的切入点必须是在业务层面的。
项目经理： “请问，我们为什么要建立这样一个办公管理系统？”
“我们当前遇到的主要业务问题是什么？”
“您最希望通过这一系统解决哪些业务问题？”
作为项目经理，当你选择技术方案、制定项目规划、确定验收标准时，客户的“业务目标”远比“技术实现”重要的多。首先要搞明白的是为什么做，而不是怎么做。
二、 需求是需要管理层和客户确认的（包括关系项目需求的其他涉众）
通过与老板（关系项目需求确认的涉众）的沟通，形成了项目的需求文档。
你把需求文档整理好，拿给主管经理或者客户
“老板，这是这个项目的需求文档，包括验收标准，您看看有没有问题？没问题的话麻烦您签个字 … ”
你觉得老板会签字吗？
如果他很痛快地签了，非常好，他胸有成竹，对你的项目很认可，你的项目有个非常好的开始。
如果他不签呢？ （很多时候，不签是大概率事件）
一个简单的问题，老板为什么不愿意签字？我告诉你一种最可能的情况，他自己也没有完全想好。
“你先做吧，做好一部分我们再看”
“你是项目经理，你定就可以了 … ”
当然，你是项目经理，但你不是客户，不是老板，真正决定项目需求的不是你。
明知道老板不愿意签字，为什么还要逼他签字呢？
我们真正想要的也许并不是他的签字，而是逼他认真考虑项目问题。很多时候你不逼他，老板是不会认真替你考虑问题的，最终的责任还是在你。
项目经理需要“强势”一些，但不是“强硬”，用各种可能的办法“逼迫”老板和你一起把问题考虑清楚。你可以要求他签字、可以软磨硬泡、可以晓之以理动之以情 …
总之，不管用什么办法，在项目开始前，主要的项目干系人（Sponsor）要对项目目标、需求达成一致。
不管是客户，还是老板，不要被他们的强势压住。只要你是为了把项目做好，一般情况下，他们是会理解的。