传统软件行业懂市场的，说白了就是将自己的人脉关系打包在自己的职业专业技能里，很多项目能不能拿下来全靠销售自己的个人实力是否强悍.
那么在南京互联网草根时代的创业公司，我认为需要以下五类人（按重要性排列顺序）：
1、懂商业的人：他能判别你做的项目有没有市场，带领团队找到商业模式（可能会经历探索阶段，但是最终比较靠谱地给你满意答案）。
2、能策划好业务的人：所策划的业务，无须证明此人的创意天赋，只需在懂商业的人的商业模式指引下，迅速找到业务的突破口，将业务的利益链条策划如何链接，如何利益分配，最终才是满足业务的使用者，从产品功能、产品UE、系统架构上下功夫，剩下的就是产品经理做的事了。
3、强大业务推广能力的人：专业的推广技能，能找到按阶段推广业务的有效手段，运用现有资源，达到最佳效果，此类人可不是市场营销人员，如果你找了一些搞软件行业的市场营销人员基本上业务无法推广，原因就是找错人了。
4、专业的程序设计的人：按照所定好的业务，老老实实、本本分分、兢兢业业地将产品开发出来，互联网行业程序设计的作用不是那么重要，只要正确做事就可以了。
5、能将第1~4类人聚在一起，做好高效沟通、协调、引导、监督工作，以便指引团队做正确的事。
如果你现在正在创业，想想你的创业团队是否具有上述5类人，具我了解一般都不缺第4类人，能有2、3、4类人的公司就很不错了，即便如此，没有第1类人，你都不会睡上安稳觉的，因为解决不了商业问题，你的公司的生命就说不准再明天结束；至于第5类人，是可遇不可求的，一个团队的工作是否高效、无摩擦地按照公司的战略规划执行，此类人的作用尤为显得重要，但实际境况，一般公司会以三种方式找到第5人：
1、老板自己挂帅督战，一切争议最终由老板做裁判，该不该做一票决定，钱是老板出的，事是老板定的，最终结果败了也就认了；
2、聘请职业经理人，几乎不靠谱，第一薪水太高，第二这类人鱼目混珠，带有私心和其它目的进来的，此后基本无安宁之日，其结果都是决定他做的，有理他占着，错都是大家的，扔下一个烂摊子拍拍屁股走人了；
3、大家选举一个德才兼备的人担此重任，并不是能在合适的时期找到此类合适的人，太难了。
希望这些能够给准备在互联网创业或已经在互联网上创业的朋友们带来帮助。
咖啡厅的服务员、酒店的大堂服务员、清洁公司的保洁员，这些工作都是许多中国人眼中不起眼，不愿意做的工作。工作形象低人一等，薪水低微，都直接导致了这些行业一线员工的高流失率。
星巴克、波特曼丽嘉、SeviceMaster不相信这种宿命。他们的信仰是：我们提供专业的工作，赋予员工尊严，让员工从工作中获得尊重和荣誉。
实践表明，他们的做法是正确的。星巴克将员工当作伙伴，为他们提供清晰的职业发展路径，其员工流失率只为行业平均水平的三分之一；波特曼丽嘉将员工当作绅士和淑女，肯定他们的个人价值，连续两届当选为亚洲最佳雇主；SeviceMaster赋予员工职业的形象，关心和帮助他们成长，连续多年被英国《金融时报》评为“全世界最受尊崇的公司”，并当选全美500强企业。
以员工价值留人
丽嘉集团的全球总裁高思盟（Simon Cooper）说过：“我们提供专业的服务，但我们绝非仆人。波特曼丽嘉提醒全体员工，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。”
肯定员工的个人价值。波特曼丽嘉酒店大堂的Nick Huang已经在酒店愉快工作了十年，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。
由于这份天赋，十年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会提高他的待遇，目前他的级别相当于大堂副理（Chief Lobby）。“我感到非常满足，”这位年近半百的绅士说道。
树立专业的工作形象。光华服务产业是ServiceMaster在中国的特许经营商，主要为上百家医院、工厂、学校提供清洁、运送、设备维护、保安和配餐等外包服务，中国总经理拉赫曼（Lachman）强调，ServiceMaster的理念是把一线员工放在最核心的地位，培训并帮助他们成长。
ServiceMaster对员工一丝不苟的培训，首先让员工提高对自身的要求，如制服整洁，微笑面对自己工作，从而成为一个专业人员；其次，经过培训，员工自信心建立起来，就可以职业地面对他们的客户，如和医院的院长等高层人员打招呼。
“一位院长告诉我们，光华服务进入医院后，最大的变化就是改变了原来这部分人的形象和精气神儿，”拉赫曼说。
提供光明的职业发展路径。星巴克称自己的员工是伙伴，伙伴把自己的精力贡献给公司，公司就会提供一个舞台给他去发挥。星巴克中国总部的中层干部几乎全部都是从门市岗位提拔而来，空降兵很少，公司主张现在的骨干员工就是未来主管的后备人选。
光华服务产业的一百多名经理也是从最基层的工作做起的。比如，原来是普通保洁员的曲秋萍，经历5年时间，从领班、主管，一路升到保洁经理。光华还鼓励经理人培养下属，并设置了人员发展奖来鼓励这种氛围。
以公司理念留人
在公司价值观和管理细节中体现以人为本。ServiceMaster的创始人立下了四条原则：“一切遵循真理的指引”、“帮助人发展”、“追求优异”、“在盈利中成长”。ServiceMaster的理念是把一线员工放在最核心的地位。
要在光华成长为一名经理人，进入公司后的第一件事就是到现场去做最基层的清洁、运送等工作，要经历四到五周或更长的时间锻炼。是否真正理解服务业，这是第一关。
光华服务产业的总经理在内的高层管理人员，每年都要做一天的现场服务工作。技术支持、各地区的运作经理等管理人员也都习惯了没有固定办公桌的走动式办公，因为他们的服务对象在现场，在一线员工那里。
关心员工，由领导做起。拉赫曼知道，要让管理人员关心员工，必须首先由自己做起。他每次去一线员工的工作场所，都会主动和每一位员工握手，并说上一句“你好！”有的人正在干活，感觉手脏，不敢和他握手，他也走上前去，主动握手，打消他们的顾虑。经理们看到了，也学习他形成自己的习惯，每到一线工作场所，都主动和员工握手。他说，ServiceMaster的宗旨是，一线员工为客户提供最好的服务，经理为一线员工服务。曾经有一个经理不执行这个理念，逆向而行，认为员工应该为经理服务，使得下属员工士气很低落，业绩下降，最后被公司辞退。
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