随着科技的发展，管理水平的提高，为了更好的提高客户满意度，为公司创造更大的利润，实现项目各方多赢的局面，越来越多的公司开始运用现代项目管理理论对项目进行管理。特别是在发达地区的通信、IT和建筑等行业，通信行业的技术含量高，其工程项目经常会遇到需求多变、技术更新和项目环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以通信行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对通信工程项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证工程质量。
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然而在实际的操作过程中，众多的公司管理层经常受到传统管理理念的影响，不自觉的阻碍了项目管理理论的实际运用。特别是在西部地区，大多数公司的管理架构仍然是以职能性组织为模型搭建，虽然众多公司都推行了项目管理，但是项目经理有名无实，各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期，超支等情况，但最终结果是各职能部门间相互抱怨，使得公司内部不和。所以经常出现客户对项目运作不满意，影响公司在客户中的良好形象,一定程度上制约了公司的发展。
那么，在通信行业如何进行现代化的项目管理呢？本文通过我公司在通信行业的一个实际工程项目案例，结合项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程的五大过程组进行实际分析，共同探讨如何利用项目管理理论管理通信工程。
关键词： 项目、启动、计划、执行、监控、收尾、过程
一、案例简述
最近几年来，随着国家经济建设的发展，人民生活水平的提高，成都地区的移动话务量呈逐年递增的态势。市场需求的旺盛的同时给四川移动在成都地区的网络建设带来的巨大的压力，为了吸纳更多的客户资源，同时为客户提供更加优良的网络服务，为日后的其他业务发展作铺垫，四川移动在2007年成都地区的主打工程建设为“室内覆盖工程”。工程主要集中在大成都地区的人口稠密区域、政府机关、学校和写字楼等。各系统集成商原则上根据四川移动划定的区域进行前期的市场协调和后期的工程组织施工。本工程项目为一揽子包干工程，集成商需完成室内覆盖市场协调及工程建设的所有相关工程，包括传输线路工程、传输设备工程、机房配套工程、主体设备及分布系统工程。
二、项目启动过程
启动过程即确定一个项目或某阶段的开始并要求着手实施的过程。一般包含客户识别需求、可行性研究、立项、初步集成方案及项目章程确立等。许多大型的项目都分为若干个阶段。
本次工程由于规模和投资都相对比较大，故分为若干期分期实施。在这一阶段，我公司专门制定了项目章程，对项目经理进行了任命明确了项目经理动用项目组资源的权利。确定了项目架构，本次项目实施在公司层面上以矩阵型项目管理架构为模型搭建。具体结构如下：
项目管理者联盟，项目管理问题。从图中可以看出本次我公司参与此项目的人员较多，涉及到的职能部门相对也比较多，包括了工程、市场和后勤等部门。
在制定项目章程的同时，我们还制定了项目的初步范围说明书，根据甲方的具体工作安排和需求，对项目的范围，项目的初步风险识别，初步的工作分工，验收办法及公司高层协调等问题做了初步的说明。具体制定了大致的市场协调界面以及工程施工管理流程。
最终通过初期的准备，使项目得以顺利启动。
三、项目计划过程
计划过程即进行有效的、可执行详细的计划，保证实现项目目标。计划过程涉及到项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理及采购管理九大知识领域。
由于此项目的重点关注对象为时间管理和质量管理，故而在此我向重点介绍一下我公司在这方面所做的工作。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
在项目的规划过程中，我们详细的完成了我公司在此项目中所有工作的WBS的制定，并且对各个细小的工作包进行了排序，最终形成了统一的市场和工程实施进度表，以保障后期工作的顺利开展。
项目管理者联盟，项目管理问题。
所谓质量规划，就是识别哪些质量标准与本项目有关，并且确定如何满足这些标准要求所需的过程。
在此项工程的质量规划过程中，我们落实了关于线路工程、配套工程、设备工程等相关的质量管理办法和工程实施规范，通过此手段为后期的项目实施质量保障提供有力的依据，并且制定了相应的质量提高与改进措施。
通过一系列的规划工作后，项目形成了应有的规划文档，使得项目得以顺利实施。
四、项目执行过程
项目的执行过程就是项目经理协调相关人力及其他资源完成项目计划的相应工作。
在此项目的执行过程中，人力资源、车辆资源、各单项工程施工等过程都比较顺利。但是工程的实际进度与计划进度依然存在很大的偏差，市场谈判的资金压力比较大。造成此后果最大的原因我觉得有如下三点：
1、由于此项目的采购管理采取的是集中采购的管理办法，工程物资的价格虽然得以下降，但是供货周期过长，导致延缓工程施工进度。
2、对项目风险预知不够，此项目涉及到的项目干系人比较多，情况多变，施工环境复杂，导致施工难度增大影响工程进度。
3、项目沟通计划不充分，特别是对市场和工程之间的沟通不够，市场的网点相关信息与实际不合，导致施工人员徒劳无功，最终延缓了工程进度。
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4、与甲方的沟通不到位，导致市场垫支较大。
但值得幸运的是，通过多次的工程协调会的努力，这些问题都一一得以解决，最终工程得以顺利实施。
五、项目监控过程
项目控制过程即监控项目按计划实施，必要时采取纠正措施。控制过程主要包括进度控制、成本控制及质量控制等。主要包括下面两个过程组：
1、对照项目管理计划和项目实施基准来监控正在进行的项目活动。
2、对妨碍整体变更的因素加以影响，以做到仅实施获得批准的变更。
在本项目的监控过程中，结合甲方的具体要求，我方依然重点关注项目进度控制和质量控制
1、项目进度控制
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。
本次工程实施一直按照既定的进度计划执行，在甲方下达最新的进度要求后，我们及时更新了项目的进度计划，保障了工程进度的顺利进行。
2、项目的质量控制
项目质量控制即在项目实施过程中监督项目质量的一种活动。很多公司认为公司职员对质量问题负主要责任，而与管理层无关，这种看法是错误的。全面质量管理是强调追求良好的客户满意度、注重质量的预防措施而不是结果检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据。
在实施此项目的过程中，公司本着对客户负责、对自己负责的原则，对项目进度、项目成本和项目质量都进行了有效控制，公司中高层领导多次到施工现场检查指导工作，同时甲方引入监理公司全程跟踪，以保障工程实施及项目管理的质量。
六、项目收尾过程
收尾过程包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或者结束已取消的项目的各个过程。这一过程一旦完成，就证实了该项目或者该项目过程已经完成。
项目的收尾过程分为项目收尾和合同收尾，项目收尾是为了完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或阶段所必须的过程；合同收尾是为了完成与结算每项合同所需的过程，包括解决所有遗留问题并结束每一项与本项目或项目阶段有关的合同。
本类项目整个业务流程已经非常成熟，本次项目的收尾过程主要有竣工资料的提交、现场初验、初验会议、初验付款、决算送审、工程移交和终验付款等过程，每个过程都对项目的顺利收尾有重要的影响。为此项目组在计划阶段就对收尾过程所需文档及相关材料做了详细的计划安排。
此外，还有另外两项工作在项目的收尾阶段非常重要。
1、客户满意度 项目管理者联盟文章，深入探讨。
项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。本次项目我们制作出项目团队外的所有项目干系人的客户满意度调查表，最终根据调查表的结果向各方提交最终的调查报告。
本文转自项目管理者联盟
2、项目评估经验教训总结
项目结束时对项目实施过程及项目管理过程要进行综合评估，以确定项目运作是否成功，对于项目成功影响或者失败影响的时间都要进行纪录，进入相应的文档库，以备日后类似项目使用。特别是对于项目失败影响的事件要加以详细分析，避免日后再出现类似情况。
七、结束语
项目管理过程之间是以他们产生的成果相互联系的。一个过程的成果一般都能成为另一个过程的依据或成为项目的可交付成果。项目管理的五大过程组只是项目管理的过程，并没有明确的时间和阶段。是针对项目管理中实现各领域有效管理的过程，而非项目从开始到结束的过程。特别是通信行业的项目管理应用，更应该灵活应用这几个过程组，发挥其灵活性，提高客户满意度，使得项目获得最大的利益，满足或超越项目关系人对项目的期望。
参考资料：
1、（美）项目管理协会 《项目管理知识体系指南PMBOK》