项目群将交付的能力是在蓝图中定义的。项目群会提供一个贴合组织的能力可以放到运营中应用，根据时间表，交付最大化的能力提升且做到影响最小。
项目范围和产出需要仔细规划；需要严格的识别和管理项目之间的依赖，明确理解项目群与项目的责任。一些项目的范围和质量的偏离据合到一起就会使项目群级别的所谓的“一致性”的缺失。
项目群需要关注更宏观的事情，且不应该接管项目管理的职责。然而，项目应被赋予清晰地方向应，且定期审查其是否与项目群蓝图和计划保持一致。
这确保了一起都可以做到，即从项目的产出平滑过渡到业务运营的一部分。
项目群更专注于交付贴合组织需求的蓝图。项目群期间，这些需求可能会变更，项目群蓝图和所产生的能力从而得到发展。
如果业务变革的战略中，交付的能力并没有贴合或与组织相关，项目群的可行性将受到挑战，且可能需要停掉这个项目群。
例：
英国移动网络组织采用项目群管理的管理方法，来确保他们投资了正确的产品。
它想通过项目群解决如何开始、停止和改变能动性这个问题，以确保不在项目中浪费金钱，但这已经晚了，已经对市场产生了影响。
这使组织部署技术支持，面对市场和竞争对手，什么产品应主推，什么产品应废止。
使用MSP相关技术，工作人员能够识别哪些项目明显落后于他们的竞争对手。
这有助于确定他们将在那里投资或重新投资到哪项技术。用这些创新产品，有利于在早期市场中取得领先地位。
收益是减少了资金浪费在无利益的活动中以及通过尽早交付新产品在市场上争得先机。
一个项目群是一个处在学习中的组织，它在整个生命周期中不断地反映自身问题以及提升自己的性能。
好的治理是需要方法的，其得以管理不同的主题，根据经验不断地调整与适应。
例如，良好的收益管理鼓励利益相关者通过识别新的机会来实现收益，其相关意识和经验也会增加。
当管理成员都采取了学者的态度时，项目群也会更好。
这种姿态需要进行一定的调整才能在项目群中建立。
通常在主要的审查点，项目群中的管理团队和个人可以吸去和表达其学到的东西，这可以作为项目群进展的一部分。