回到阔别了十几年的故乡——上海让我倍感兴奋，这个城市的蓬勃生命力让我倍感激动。培育人才同样是一件令人激动的事，尤其是为华裔员工、女性员工提供职业指导和咨询。过去几年，这一直是我在美国总部工作的一部分。我经常会为他们的努力而感动，也会因为他们的成功而骄傲，更让我颇感成就。很高兴，回到上海三个月后还能继续这样的工作。
今天，我们的主题是如何提高自身在工作中的影响力，我想用三句话来概括我对这个话题的一些思考。
知己知彼 Self Awareness & Interpersonal Awareness
进入到第一个话题“知己知彼”之前，我先分享一段担任Visual InterDev开发主管期间的经历。当时我们团队来了一位刚被提拔的开发经理，我和另几位开发主管直接向他汇报，自然我们都会与他有定期的1对1会议，沟通各自的工作进度。几乎每次当我陈述完一个问题，他都会迫不及待地提出他的解决方案。我当时的反应就是“我到这儿来不是因为我没有自己的解决方案，而是来告诉你我正在做些什么事情。”在我看来，这两者是完全不一样的。
在这之后很长的一段时间，他还是一直习惯性地建议我如何如何处理问题。通过平日的观察，我也发现他更喜欢花时间对技术和产品进行深度探讨，而非团队管理。于是几个月后，我找了一个机会跟他说，“我觉得你做软件架构师说不定会更有意思。”而他自己也觉得这个建议不错。几个星期后，他真的转去做架构师的工作，我们团队也迎来了一个新的开发经理。
我觉得这就是一个有关影响力的典型例子。毫无疑问，我不能决定我的老板到底是做开发经理还是架构师。我只是觉得他比较适合，并让他对自己的优势也有了一个全新的认识。与此同时，我也让其他的主管意识到他对架构师的工作更有热情。整个过程中在一定程度上体现了下属的一种影响力。
任何一位微软的高管，在做每一个重要决定前都会去听取相关人员的反馈和建议，以确保自己考虑了问题的方方面面。如果我们希望将自己的信息传达给这些决策者，当然需要找到那些他/她会听取意见的关键人物，通过他们来延伸我们的影响力。因此，当我们要向另一个人或另一个团队提出一个方案以完成某项工作，就要仔细考虑以下几个问题：
1) 这个方案能给对方带来什么帮助或好处？为什么对方需要花时间和精力考虑或参与我们的方案？这个方案对他们来说有多重要？
2) 我们是否找了一个合适的人来提出我们的方案？他/她是否能为他/她的团队做决定？
3) 对方是否充分了解我们的想法？我们是否提供了足够的信息？
4) 决策者是否充分了解我们的要求及问题的背景？
总之，要提高自身的影响力很重要的一点就是知己知彼，既要了解自己需要什么，更重要的，是要了解对方需要什么。
言行一致Credibility –Say What You Do; Do What You Say!
开始我们往往只能影响一些非常细小的事情，在这些细小的事情上获得成功后，我们的信誉会随之有小小的提升，继而可以影响稍微大一点的事情。随着我们个人信誉的不断提升，我们所能影响的范围也会越来越大。所以，在提升影响力的过程中，另一个重要因素就是个人信誉。
那么如何才能提高个人信誉呢？答案就是四个字：言行一致。所言即所行，所行即所言。不要多承诺、少兑现，也不要少承诺、多兑现。
为什么言行一致那么重要呢？原因就在于我们的个人信誉来自于我们以往工作中的表现。绝大多数的公司新人都是从零信誉开始的。不管我们在面试中的表现如何出色，不管面试官给我们多正面的评价，对我们所加入的团队来说，我们还是新人，我们的信誉还得从零开始积累。只有当我们具备高信誉时，比如在别人眼中我们是开发软件或测试软件方面的专家，才会有人主动花时间来倾听我们的建议和想法。
要提高我们在公司的信誉，第一步要树立我们在自己团队中的信誉，这和加入团队的时间、为团队做出的贡献、个人的职业背景等等有关。当我们还是个新手的时候，如果想对一个很大的项目提出建议，应该先和上司沟通。假如他/她欣赏我们的想法，他/她就会继续和他/她的上司沟通，通过上司来提出我们的建议。这是因为他们具有较高的个人信誉和更大的影响力。尽管最后不是我们自己直接提出建议，但是在这一过程中，我们如何层层扩大自己的影响力，或者促成某个项目的完成，是很值得思考的。
问题 不等于 解决方案 不等于 结果！Problem != Solution != Results !
这是我在微软最喜欢的话题之一。虽然问题、解决方案、结果这三者完全不同的，但是每天我都能发现工程师们把问题与解决方案，或是解决方案与结果，混淆在一起。
分享一件去年发生在上海Visual Studio团队和印度SQL Server团队之间的故事。两个团队邮件往来10个回合后仍无法在某个问题上达成一致，因此上海团队把我拉进了邮件讨论。于是我从头开始读邮件，读到第四封我大致了解到，分歧的根源在于，两个团队所沟通的，根本不是同一件事。
印度团队认为自己开发了一个特别棒的SQL Compact工具，能满足客户的重要需求，所以要求把这个功能加入Visual Studio 2010 Beta 1 (Visual Studio 2010 的第一个公开测试版)；上海团队认为当时已接近测试版的发布日期，考虑到功能加入产品前必须遵循的一系列发布流程，时间上恐怕来不及了。之后的邮件里，印度团队一直强调这个功能是多么棒，应该让它在测试版中发布（也就是一个解决方案），却从没有解释他们要解决什么问题；上海团队则不断重申功能加入必须按流程来，可见他们之间的交流完全错位了。在这个典型的案例中，印度团队努力推动一个解决方案，却没有想清楚所要解决的问题为什么会对上海团队也非常重要。之后，我们发现的确有一个用户使用场景需要用到SQL Compact工具，于是我们询问新工具对这个使用场景有何帮助，是否能与其他新功能兼容 … …一旦我们能明确这个问题的本质，我们就不难找出双方都接受的解决方案，例如，立即加入第一个测试版，或稍后加入第二个测试版，甚至是加入Service Pack等等。
所以，当我们向他人推荐自己的建议或方案时，一定要向对方提供详细的背景资料，使双方在对问题的理解上达成一致，否则就无法进一步在解决方案上取得共识。
有时，我们可能不需要明确问题，直接采取行动就行。不过，我们不一定知道每个行动的结果能否真正解决我们的问题。几年前，有段时间我的一个工作重点是为团队招募不同级别的员工，也就是我们这里所说的结果。问题就来自于我们有很多种途径实现这一结果，例如校园招聘、社会招聘、公司内部调动。每一种途径既有各自的问题，也有各自的解决方案，采取不同的解决方案得到的结果也是不同的。比如社会招聘，常规的简历筛选很难高效地找到优秀候选人。针对这一问题，我们发现通过优秀员工推荐人才是个行之有效的方法。所以同样是社会招聘，当我们采取不同方法的时候得到的结果也就不同。
以上就是我认为影响他人过程中非常重要的三点：知己知彼、言行一致、问题不等于方法不等于结果！
谢谢大家！