00.项目风险管理的目的是提高对项目有利的事件发生的可能性及其影响力，同时减少项目不利的事件发生的可能性并尽可能减少其负面效应。
01.只像相信你有权利去相信的事物叫做风险管理
02.那些通常不慢线的人在一年中会犯两个大错误，而那些经常冒险的人也同样会在一年之内犯两次大错误。
03.敏捷开发方法中邮寄风险管理
*进度表固有的缺陷(估算从第一天开始就是错误的并且不能实现的，这常常是源于一些一厢情愿的想法)
*规格故障（就实现什么功能方面没能和利益相关者达成一致意见）
*范围蔓延(额外的需求扩大了最初同一的需求集合)
*人员流失
*生产力变化（设想的性能和实际的性能之间存在差异）
04.总体来说，开发商有一个功能序列，这个功能序列中有他们希望实现的功能，客户同样也有一个类似的功能序列。当这两个功能序列发生分歧时，每次都以客户的功能序列为准。然而，如果离开开发人员提供的一些信息，那么客户将无法区分一些功能的优先级......需要依靠开发团队来提供信息（估算、假定、规格参数、备选方案）给客户已帮助他们区分要实现的特性的优先级。
05.风险管理规划是指“决定如何处理，并进行项目的风险管理活动”的过程。
06.关于风险管理规划的正式手续应该是基于环境驱动的同时也应该是对时间敏感的。
07.这是在敏捷开发过程中进行风险管理规划的真正实质：决定我们正式地处理风险还是让风险作为总体项目顶起检查和改编的一个有机部分处理。
08.团队可以使用开放空间会议解决风险和跨团队的依赖问题。开放空间会议是一个与会者确定主体和议程自我管理的会议。通常以若干团队的形式来解决不同的问题。项目团队认识到，吧问题以及相关的人放在同一房间里是最好的解决问题和降低项目风险的方式。在解决了诸如”敏捷化“瀑布型测试阶段问题和提出了解决国际化挑战的创造性措施之后，项目团队认识到开发控件会议的真正价值在于通过会议制定有约束力的决策，与会者都会对解决问题真正地感兴趣。
09.放置在这些位置的问题将会在后再次进行讨论，因为短短15分钟的会议没有时间进行分析和对策规划。欢迎对此感兴趣或有可能受风险影响的团队成员留下来，而其他成员可以自由地去工作。
10.从确定风险应对计划中的风险优先级角度来说，定性风险分析通常是一个快速、低成本的方法，同时可以为必要的定量风险分析奠定基础。
11.应对四个风险
*避免——不要做回使你承担风险的项目或部分项目
*缓和——在面临到来的风险之前采取措施削减预算的最终花费
*控制——预留时间和资金支付风险，应对将来风险真的变成现实。
*逃避——当你没有采取上述任何一项措施，却反而得到幸运。
12.小结
*风险管理既可以是有组织的(在这个过程中所固有)进行有可以是公开的（通过具体的活动来处理）进行
*风险管理由团队自己负责
*项目管理者促进该过程的顺利完成，并且使成果为人所见
*风险在所有的规划会议中被确认：发布会议、迭代会议和每日站会会议
*风险可以在所有的规划会议中分析和处理，重点放在定性分析上而不是定量分析上
*风险通过使用高度可视的信息载体，如每日站立会议、迭代评审和回顾方式进行监管。