00.这种连续流将每个流程紧密连续形成全部相连的链。流动一旦停止或者发生故障，就没有问题隐藏，没有等待处理的库存，没有可处理的工作。因而一旦发生问题，你就能立刻知道，并被迫把问题解决。这引发人的思考，通过这个过程造就了优秀的团队成员。
01.我们所做的就是关注整个时间线——从客户下订单的那一刻开始到我们收到钱的那一点为止。然后我们通过去除没有增加价值的浪费来缩短整个时间。
02.软件开发的7种浪费
*部分完成的工作——没有完全完成的工作就只是制品。它呆在那里等着你处理，而且增加了在制品数量。
*多余特性——大野耐一的名言是“没有比生产过剩更大的浪费”
*重复学习——软件开发从某种程度上是一种学习过程。未能从之前的错误中学习却不得不重复失败（并重新学习解决方案）就是一种巨大的浪费。团队和个人都可能存在这种浪费。
*工作交接——当把工作从一个人交接给另一个人时，需要创建大量额外工作已传递必要的信息给下一个人。即便做了额外工作，大量信息在工作交接过程中还是丢失。
*延期——延期会造成额外的工作，记得么？
*任务切换——之前我们介绍过上下文切换和他对关注力与能力造成浪费效果
*缺陷——缺陷是因为你第一次做错了而反馈给你的工作。
03.这个问题的答案是，活动本身并非增加价值或是浪费，而是帮助你加深认识或交付客户之家的时间的投入产出比，最终决定了他是否为浪费。
04.流动：
*单件流
*浪费阻碍工作流动
*浪费的例子
*不要过分执着于消除浪费，导师看时间的投入产出比（ROTI）
05.阻塞属于一种特殊类型的等待。这些事项阻碍了你的工作进展，但又不受你直接控制。比如第三方依赖、等待我iabude代码评审或者等待外部信息。
06.努力打造跨职能团队有助于减少等待、避免则色或易于消除阻塞，也利于避免返工。
07.帮助工作流动
*限制在制品
*缩短等待时间
*消除阻塞
*避免返工
*使用跨职能团队
*使用服务等级协议或目标时间来讲工作放入时间盒并有限处理重要工作。
08.每日站会
*团队每日报到
*简短
*及时开始与结束
*聚焦重点
*有规律性
09.看板团队站会与传统站会的第一个区别就是看板团队关注看板墙上的工作而不是团队中的每个人。
*你昨天做了什么?
*你今天计划做什么
*是否有什么困难阻碍你完成
10.不关注每个人做了或没做什么，而是关注整个工作流或者单个工作项的流动是否有什么问题。这会加深整个团队对团队成员需要互相帮助，一起完成工作的理解。
11.看板实践：每日站会
*关注工作(work)而不是工人（worker）
*遍历看板，从右至左
*关注味道和偏离
*你所有的工作都在看板墙上吗
*我们在做正确的事情吗？
*我们理解我们的工作规则吗？
*每日站会之后，鼓励自发改善会议。
12.多个团队站会
*每日大会应该在小组站会之前开还是之后呢？如果每日大会在前，可以信息同步给每个小组，但却有可能错过每个小组的最新状态；如果每日大会在后，能够获得每个小组的最新状态，但却错过了想每个小组站会同步信息的机会。
*谁应该参加每日大会呢？你可能想要每个小组至少有一个人参加。这个人要能在需要的时候做出决策（例如，如果某些额外工作要加入这个小组的待办列表中）。我们建议任何感兴趣的人都可以参加，但要保证每个小组至少一人
*这个会议该使用什么可视化方法来帮助决策呢？每日大会是否会有一面看板墙呢？你希望什么样的信息在上面展示呢?你希望在上面展示什么样的问题、状态和进展呢？这个看板墙的主要受众是谁呢？
*是否在每日大会的看板墙上也展示每个小组的状态呢？如果每个小组也有自己的看板墙，如果进行同步呢？谨防在大看板墙上放太多细节，因为这意味着信息重复且每个小组要在两块看板墙之间进行同步。于是一个聚合的状态可能更好。
13.如果你要想使每个人都经常沟通，你还需要促进大团队中所需要的合作。你要知道谁在干什么工作项、需要和谁讨论、谁在等你的进展。
14.经常自问这个会议提供的价值是否值得你的投入，这一方式可以避免你落入陷阱。如果不值得，就使用其他方式确保每个人同步信息。可视化方法可能是一种方法，经常演示可能是另外一种方法。要让工具为你工作，而不是反过来。
15.规模化站会
*多团队的定期站会
*从问”为什么“开始？
*你期望如何利用这个会议？
*同步团队之间的信息，不要只是重复回报进展
*每日大会有考虑使用看板墙
16.没有空闲就没有改进.-----Arne Roock 博士
17.总结我接下来该做什么
*你能帮助完成已经在进行中的工作吗？完成它
*你不具有完成1中的技能吗？查找瓶颈或减缓流动的其他事情，帮助解决他们
*你不具有足够技能解决瓶颈或移除阻碍事项吗？拉入新工作，只要不超过在制品限制
*如果你还没有工作可做，找一些有isidro的并对团队有用的事情，完成他。
*空闲不是坏事——空闲会促使改进
18.这些针对接下来该做什么的知道原则可以作为经验规则来帮助刚刚接触看板的团队理解流动原则。但他们不该被当作守则使用。你也可以有限使用其他规则而不是这里列出的原则。比如，考虑到所处的环境，可能有限解决瓶颈比帮助其他人完成工作更合理。
19.约束理论：约束理论是一种管理哲学，它基于一个理念，即系统的吞吐量至少受限于一个约束条件；减缓生产的瓶颈。没有约束的系统，吞吐量是即时和无限的。
20.充分利用瓶颈，可以做如下事情：
*确保构成瓶颈资源的人和角色总是有工作可做
*内建质量确保最小化其工作负荷
*消除或至少限制工作被打断
*消除影响他们工作的阻碍或迫使他们等待的时间
*精心为瓶颈工作设置优先级一遍团队人员总是在完成最重要的工作。你一定不虚妄约束环节浪费时间在不重要的任务上，对吗？记住，约束减缓了整个系统的生产。
*通过平稳的工作大大速率使他们处于稳定的工作节奏。
21.当你改变系统后，瓶颈环节也可能变化。这是五大核心步骤的最后一步（”重复“）而且应该持续被评估：现在的瓶颈在哪里？你是否在处理正确的瓶颈？记住，对流程中非瓶颈步骤的改进根本不是改进。
管理瓶颈
*瓶颈是整个流程中让生产过程慢下来的环节
*约束理论是如何管理瓶颈的管理理论(识别系统约束、充分利用约束、使其他工作服务于约束、打破约束、重复)
22.小结：
*流动（或者持续流动）是描述一个流程的理想状态，其每一步都创造价值且没有中断和等待时间
*对这一理想状态是追求是永无止境的，这不但能帮你获得一个更顺畅、更快速的流动，也能发现流程中的问题
*任何在客户眼中不是价值的事情都是浪费。消除浪费能获得更好的流动
*管理流动是看板的基本原则，有很多实践可以助力工作流动(限制在制品、减少流程中的等待时间、通过在流程一开始就内建质量以避免返工，建立跨职能团队以减少等待时间、使用服务等级协议（SLA）之类的目标以便明确时间和和努力目标)
* 很多团队利用每日站会进行更好的协议。
a.保持站会简短且具有有活力：15分钟
b.保持站会有规律：每天同一时间，同一地点
c.保持站会纪律：准时开始，准时结束
d.保持站会聚焦：详细讨论放在站会之后
*很多看板团队会使用如下实践（关注工作（work）而不是工人(worker)、从右到左遍历看板墙上的工作项、关注偏离流程中的味道）
*为充分利用站会
a.是否所有的工作都在看板墙上展示了？
b.我们在处理正确的事情吗？
c.我们理解我们的工作规则吗？
d.每日站会之后鼓励自发的改善会议，其中小的改进每天发生
*站会也能扩展到多个团队，但要确保每一层增加价值而不只是汇报进展。
a.在每个小组站会之前，还是之后召开？
b.谁参加
c.需要什么样的可视化手段？
d.如何在小组看板墙和其他看板墙之间同步状态？