今天主要讲产品的管理策略。管理什么人呢？后端产品经理可以面对公司整个业务流程涉及的各个的人物、各个角色，如何让他们高效的工作，如何监控他们的工作。
刚才十三老师说了一个新的观点，就是你的老板到底傻不傻？其实十三的观点是对得。当你面试这个公司的时候，老板在面试你的时候，你告诉老板说请你我进来，你除了数钱，剩下的事情帮你解决。牛吗？这才是产品经理。老板应该就是残废的，就应该是在家里数钱的，要不然要产品经理干吗？所以，如果你的老板比你聪明，他还没有残废，不好意思，你做的不好。你还没有做到让他残废，商业产品经理，后端的产品经理，C端的产品经理，APP端的产品经理都有责任，你们就看看二八开、四六开、三七开，自己算一算，该自尽的自尽好了，该辞职的就辞职好了，所以我就辞职了。
每个公司，每个团队都有自己的业务流，下个月我要做自己的项目，会大量的招人进来，也有自己的业务流。业务流程对于B端的产品经理是核心，运行过一段时间的公司，只要不是非常的成熟，你就有用武之地去建立它的流程，梳理现有的流程，优化项目的流程。所以B端的产品经理应该更关注业务团队在哪里，他们在想什么，他们的工作场景是什么样子的。前一段时间我加入了一家新的公司，就不理解为什么要贴着业务去靠，我说服了那个老板好几次，我说服不了，我觉得能力太弱了，最后我选择了离开。离开以后没事干，没有公司肯要我，太弱了，那就自己搞一个事儿做吧。
业务流梳理了就要感觉，说一个简单的业务，举个例子，销售人员在大街上跑的时候，公司的规章制度，条条框框，老板的叮嘱没有任何作用的，一般条条框框是滞后的，发生了事情才有条条框框。出现了问题，法务部门才会介入，才会出现，才会有条条框框，有系统去支撑、监督， 那时候已经太晚了，所以BD人群在大街上跑的时候不可控的情况太多了。比如说有一家公司不允许销售人员和客户之间产生金钱上的来往，所有的来往必须在平台上，但是依然会出现这样的情况。为什么？系统的监控没有做好，管理没有做好。当然，教育也是一部分原因。这个时候就是B端产品经理的责任，你没有做好管控。后来我们在CRM里面加了监控措施，比如说必须打开手机的定位，实时开着，流量公司来付，所以他在大街上跑的流程和线路在地图上是红点组成的圈，或者是网状的路。有一次这个东西上线了之后，没有通知销售人员，只通知了销售人员的Leader，老板天天就盯着电脑屏幕，F5、F5、F5。有一次那个老板跟我说了一个案例，说有一次我跟销售人员打电话，说哥你在哪儿呢？那个大哥说，我正在谈客户。那个红点落在了他家里，你去一个公司的时候会填一个居住地址，把那个拿过来转化为坐标点太简单了，拿地址反算一个坐标，拿做小算一个地址，这在百度地图、腾讯地图、高德地图都不是难事儿。老板就把电话挂掉了。我说你怎么处理这件事？他说，我截了一张图给他，后来他就再也没来公司，到现在离职都没办。所以，对于一个后端产品经理，对于业务流的监控是非常重要的。
还有一个非常好的案例，销售人员和商家签了合同，我们明文要求这个合同的条款要约束好，不允许有合同外的额外条款，如果一定有额外条款没关系，因为总有一些大客户出现，这些大客户说我有自己的规矩，你必须按照我的规矩来，否则不跟你合作，这个没问题。如果不违反商业道德或者公司利益的，我们是允许的，但是要做一个合同复件盖章，双方签字。原来的流程是签完合同拍照，邮件发过来，这篇的品控人员审核，回复邮件审核通过还是驳回。我们就发现拍照和审核的合同是两个东西，上线开始卖了，人家都开始起诉了，我们这才发现那个合同和当时那个邮件审核的图片件、影印件不是一码事儿，这就很坑。后来我们想了一个办法，在CRM里做一个流程的东西，把合同这个模块拆出来，形成一个独立的系统，在这个合同系统里控制着商家的资质，控制着商家和我的合约信息、法律约束信息，这是一个框架合同和一个定额合同。我们会引入品控这个角色去监控这些合同，是不是合法的，合规的，是不是侵害了公司利益，多了这么一个业务流。在这个业务流上引入一个新的角色叫品控，大家在设计B端业务的时候，不是把业务的业务流搬到系统上就画句号了，这是远远不够的，有了现成的业务流就有人来钻空子，因为总有人很聪明。所以我们引入了品控这个角色。
前几天我一直在校招面试，我去了北工大、北科大、理工，我发现他们很容易找到一个产品，比如说十三哥的在行、QQ、微信，他们很容易找到他们不满的地方。，我说，为什么不去解决呢？如果让你产品经理，去解决这个问题的时候，怎么解决？他们就没想过，他们只是发现了问题，没想过怎么解决。这些人其实很聪明，很容易找到问题点在哪里，会利用这个问题点，把这个问题点放大，但是怎么解决这个问题，怎么管控这个问题很少有人思考过。
总结一下，我知道现在的业务流，我去优化这个业务流，但是不管你做什么样的业务流，一定要有监控业务流的人或者是系统机制。引入品控这个角色对吗？站在公司运营成本的角度来说，不是一个很经济的玩儿法，因为人的经济成本很贵，哪怕一个月只发他3000块钱的工资，每个月的支出不到6000块钱，这是很高的，如果十个人、一百个人，如果销售是几千人的团队，有几千万的合同上来，要压多少品控人员。这不是最好的玩儿法，最好的玩儿法是系统能自动识别合同的真假。这就涉及到另外一个问题，产品人员在做系统流程、监控流程的时候，成本考量怎么做的？你要为老板花钱，还要为老板省钱，还要帮老板赚钱。B端产品经理部去考虑成本的支出，老板让做就做了，你只是功能型的产品经理，你的能量发挥到最大也只是和工具产品画等号，能力就到这儿了。如果你考虑到产品成本的控制，从两个方案中选一个相对简捷的方案，你是在帮老板省钱，老板会看在眼里。如果我开启了文字识别系统，起码要半年时间才能开发完，期间要耗费多少的人员成本，因为一年、半年的时间内合同的造价率不会降下来。相信的在座的各位每家RD人员一定是不够用的，产品经理永远觉得老板配备的RD人员不足。为什么？因为需求的模块化太大。曾经我在上一家公司的时候，CTO曾经跟我讲过一个问题，你把所有的需求都砍到五个工作日，他们叫5PD。当时我就想，CRM只开发5个PD就上线一个版本，我的业务人员什么都没有感知，5个PD×6×10，才能看出变化，这个很难。他说，那是你的本事不到。后来，我就想这个事情，其实是可以做到的。你怎么看这个场景，在流程设计上一定要讲究场景，一个角色进入一个场景，他操作了ABCD这么多然后出场，这个场景对于这个角色来将就完结了。这个时候，另一个角色进场做了ABCD出场，这是个场景接着一个场景，形成了一个业务。你要看谁是主线角色，第二个角色是辅助角色，这两个场景里有两个角色，谁先入场，谁第二入场，第二入场的一定是辅助角色，主线角色一定是第一个入场的。用这种思路去切割你的业务流，用场景的方法去切割业务流，再把这些场景串起来，就是整个业务流程的梳理。
我团队里面的很多PM，因为我不太喜欢招高级的PM，因为太贵了，老板不给那么多钱，所以我一般喜欢用0—1岁的PM，或者是0—2岁的产品经理。为什么？因为他还没有形成处理意识，我稍微的告诉他一下，他基本就上道了。现在的人的智商是一样的，有人说这个孩子很聪明，智商很高，其实他和你一样，没有谁比谁更聪明，只是说我见的比你多，你见的比我多而已，没有聪明的。所以在流程的处理上，用这种方式去处理，会让你省很多劲，少走很多的弯路。这是流程和管理。
当你的系统上线，或者说流程出来之后，就要有人去执行，执行的好与坏要有人去监控，有可能是系统监控。前端的产品经理可能更依赖系统的监控，比如说进来了多少PAUA，产生了多少订单，转化了多少，这些系统可以帮你做，但是后端不一定系统可以帮你做。举个例子，公司要求先把商户列表中的TOP10、TOP100先拿下来，这是一个目标。另外一个目标是公司希望有更多的商家进来合作，2B和O2O都会这样，希望更多的商家进来入住我的平台，同时还希望更多的高产量的商家入住我的平台。这两个策略一旦到BD的手里，BD的手里就会出现错乱。比如说美团搞餐饮，中国的餐饮大概有270万家左右，这270万家从成都小吃、沙县小吃，一直到全聚德的酒楼，哪个想入住美团，很容易分辨出来。为了让更多的商家进来，BD会把路边的麻辣烫都会谈进来，卖一个优惠券，那个对平台没有太大的商业价值，只是流量大了，没有太大的价值。所以，大众点评和美团合并了，因为销售不听话，做的不好。在执行上，就会出现和领导的意图、公司发展的意图出现偏颇，这个时候怎么办？这个时候我们会在CRM里明确的高度销售你该做什么，该怎么做。我曾经在一家公司里破天荒的出了一个东西叫任务管理系统，因为我发现那群销售太不听话了，没办法。我怎么跟他们讲，怎么和他们的Leader讲公司的发展方向应该是这样的，应该签这样的商家进来，而不是那样的商家。那个哥们儿说，我的销售人员一旦到大街上，他谈什么我真的是忙不过来，首先我有20多个销售，不可能每个人签约的时候我都盯着，这个商家不能签，这个商家可以签，做不到，因为精力也达不到。这个时候就要借助系统，系统有这么一个功能，今天在这条街有这么多商家，在TOP100里面，你要把这些商家拿下来，我会给他一个列表。如果你今天谈了10个商家回来，签了10份合约，只有一个在TOP里，我认为没有完成工作量，虽然覆盖量完成了，但是公司目标任务量没有完成，这个时候KPI系统就会出现，不会及格，权重配比也不会很高。后来又深化了一步，直接与钱挂钩。销售人群很有意思，看到人民币会嗷嗷叫，很有特点的一个人群。每上一个商家，在KPI赚到多少钱，每个商家在线上形成了交易，他提成多少钱，每笔都能实时的算出来，发到他的手机端，每天他都会收到几十条短信，我又赚到了5块钱，一会儿又收到短信，又赚了15块钱。很容易自我满足，给他不断地激励，就会促进他的执行，让他的执行更深化，就奔着任务列表的TOP去走。因为有重要任务，有不重要但是很紧急的任务，用不同的颜色区分出来，我会告诉他，这个任务拿到之后怎么处理，他点开任务详情就告诉他第一步怎么做，第二步怎么做，第三步怎么做，做完了就可以了，钱就可以拿到了。他们很喜欢这种玩儿法。
后来我跟上一家公司的销售总监合作，他在去哪儿网做了很多年的销售总监。他说，我很不喜欢你的CRM。我说，为什么？他说，你这个CRM能让销售赚到钱，但是你把这些人当成了机器了。通过刚才的描述，大家有没有感觉到，销售人员已经变成一个打地鼠的机器了。所以，在强化执行的时候，就会产生这样的副作用。面对这样的副作用，产品经理该怎么办呢？监控。因为监控之后，后一步是疏导。监控的时候，会发现好的问题和坏的问题，都要进行疏导。好的也要疏导，也就是奖励。坏的也要疏导，不一定惩罚，可以教育，帮助他变得更好。这就是执行和监控的关系。
曾经我遇到一个问题，O2O行业会申请公司的物料发给商家，比如说门贴，在上加的门口贴着大众点评、美团特约商家，这样的牌子制作费用特别贵，成本大概在80块钱左右，门贴大概3块钱左右。一个地区的销售频繁的申请，频繁的发放，我第一次发现这个问题的时候，我就觉得这个地区的销售一定很厉害，商家的依赖度很强。后来，我无意中计算了一下这个地区的毛利率和上线的商家数，其实并没有想象的那么好。当时的毛利率大概是3—4%的样子，如果按照3—4%去算毛利率的话，这个地区的人员成本、物料成本、办公费用是平衡不了的，我在疯狂的赔钱，而且没拿到好的收益。我就觉得，这个事情该管一管，我就打电话给Leader，你这么搞的话公司会在这个地区花很多的钱，但是收益并不大，我说你至少要把毛利率拉到7—8%，才能刚刚好平衡到成本。所以，你下一次谈的时候，尽可能把毛利率拉到这个水平上，否则的话这个地区的人均产出很弱，基本上是倒数。一旦把毛利率拉到8%的时候，就要从商家那里赚客单价8%的钱，这样的话对商家的利益是一种损害，商家少赚钱了，给平台交的钱多了。销售就说，拉到这么高，我就没法谈了，我就更谈不下来了，3%我才刚刚谈下来，他心里就没底了，就开始反抗，就开始投诉，一直投诉到老板那儿去。这并不是谁对谁错，而是B端产品经理要贴着业务现状考虑问题。这是问题的核心点，从你的视角看这不是错的，但是人均产出太低了。
监控是不是完全交给业务团队呢？不一定。产品团队也要时刻关注业务的方向，因为他是赚钱的，你是花钱的。后端产品在管理前端业务团队，中间业务团队的方法，要看他们的执行，帮助他们更好的执行，但是也要监控，去管控。我有可能拉进一个新的品控团队监控，也有可能自己去看数据监控。所以，有执行一定要监控。中国的党和人民政府也是这么做的，有执法部门和监管部门。
引导和验证，这是B端产品经理比较关注的一点。怎么引导？在任务系统里，会用不同颜色标注不同任务的重要性。销售人员有重要或者是紧急，按照实际情况判断寻找适合当前阶段的任务去做就好了。但是，会出现这样的问题，销售人员可能会追求对他的利益更高的那个任务，优先去做。这是一定的。其他的任务就会慢慢的弱下来，所以就会存在产品的引导功能，如何引导他，把对公司最重要的这部分优先完成，再去解决他认为个人收益最高的这部分任务，这就存在引导的问题。这个地方要跟业务团队的Leader们商量，公司的目标是这样子的，大家都在这个目标四周布点，推动这个目标实现的更快，或者说在这条线上增长的最快，这个布点就是任务引导的过程。在销售团队里，或者在业务团队里，特别是运营团队，人员流动性不亚于产品经理的人员流动性，新旧更替很快。我在很早的一家做O2O的公司工作过，人员的流动一年达到了48%，人员交替很快，在引导的过程中，就出现了很多的生手。我和他们聊天的时候，他们说叫新新人类，这样的人怎么办？在你设计产品的时候，尽可能让他不去动脑就能解决这个问题，这是教育新新人类变成一个工具，变成一个机器的最快的办法。所以，我在每条重要的任务上，都会告诉他操作步骤、操作界限在哪里，或者说操作的上限和下限在哪里，会有一个明确的指示，在系统里面都做好了。一旦出现了这种问题，就不敢跨越雷池，不敢出格，在条条框框里执行，这些条条框框只要能看得懂汉字，基本上就能看得懂。
尽可能让你的指示更明确，更简单。比如说，去把那杯水拿来？这个话应该是老板说，但不应该是产品经理说。产品经理一定比业务团队聪明，聪明就聪明在我能帮你规划好水在哪里，虽然老板没有告诉我说水在哪里，但是我能告诉你水在哪里，我能告诉你解决这个问题要多大剂量，这就是细化引导后端的产品经理深入挖掘需求需要思考的问题，不是说我拿一盆水去解决一根火柴燃的火，那是没有价值的，那是浪费，老板过两天就没钱了。要多和老板沟通，看看老板的需求点到底是多大，你想出了自己的方案要去验证这个方案，要跟老板多交流，多跟业务团队交流，我给你这杯水能不能止渴，能不能再跑5公里？等他跑到4.8公里的时候，你告诉他，我再给你这么一杯水，你还能不能再跑5公里？这样的策略引导，会让销售打了鸡血一样，会持续的往下跑，因为他始终会得到满足，会得到他往下跑的原动力，他就会拼命的跑。这时候，老板是很高兴的，这群人不用管，自己就跑了，这个时候产品经理就可以跟老板说，我是用这种方法让他持续的跑，不是说他这个人多么的强，是我的产品很强，这是后端产品经理的另一个价值，帮助老板驱动那些人，引导业务团队的人，销售、运营、客服的人持续的跑。去验证他们跑的好不好，任务完成是不是达标，看监控是比较难的，因为每个任务都不一样，千奇百怪，就需要方向的验证，这是后端产品经理的另一个核心点，就是你要有自己的价值观，要判断这个方向是不是对的，这个判断不是量化的东西，也不是对错很明确的是非问题。这个验证是不是帮助公司在这条业务线上领先了竞争对手，或者是拉近了跟竞争对手的关系，而不是单纯的是一个量化的东西，或者是某一个是否的问题。所以，这里跟前面讲到的监控不一样，监控对就是对，错就是错，数据不会骗人。这里验证的是方向和策略的问题，这个策略对不对，这个策略有没有加速业务团队的奔跑速度，这是更重要的。这个速度是不是一定用米/秒计算呢？不一定，只要他比原来的效率更高了，只要拉近了和竞争对手的距离，或者超过了竞争对手，这都是方向上的问题，就是说这个策略是不是用对了地方，这个力打出去，是不是正好打在了那个受力点。
总结一下，后端产品经理的关注点是产品策略是不是能推动业务团队更好的跑，这是第一。第二，我的产品策略是不是更贴近于公司的发展方向，第三，成本意识和价值观有没有形成，就是能不能帮老板节省更多的资金，甚至赚到钱。有很多人不理解，B端产品经理做后台支撑的，就是做CRM，怎么可能帮老板赚到钱呢？其实是可以的。举个例子，我有哥哥们儿，前两天给我打电话，原来是我团队的，他在外面做了一个东西，花了38万元人民币，前几天把它卖给了中国最大的一家在线旅游的网站，卖了680万人民币。换句话说，他赚了600多万，那个哥们儿一下就疯了。我请教了一下他，他跟我一样，原来也是做CRM，他做的更细致一点，当你的后端产品形成业务支撑之后，是不是这个产品经理的工作就可以高枕无忧了呢？形成了良好的验证、引导就可以高枕无忧了呢？其实不是。后端产品的职责是资源整合，资源整合恰恰是你赚钱的时候。去哪儿、携程、艺龙他们有一个重要的业务是卖酒店的间夜，如果单纯的卖房的话，去哪儿和携程打了几年下来，我统计过，中国的低星级的酒店，三星级以下酒店的毛利率很低，基本上是平衡布勒去哪儿和携程的支出。这个哥们儿发现一个问题，每家酒店都有很多扫地的阿姨，扫地的阿姨一般情况下是当地人，比如说酒店座落在北京的苏州街，阿姨就住在附近，对附近非常的熟悉。他做了一个什么事儿呢？那个阿姨既然对这个地方很熟悉，当一个旅游的人从A点到达B点的时候，如果有人做一个简单的指导，告诉你那家餐馆虽然排着队但是不好吃，这家餐馆虽然人不多，但是很好吃，是地方特色。他就做了这么一个事儿，他发动了酒店里所有的员工，包括下班的前台的漂亮妹妹都去干这个活儿，特别好玩儿。他把当地门票、吃饭、导购全部融入这个产品，由不同的人带领游客在旅游目的地的B点玩儿、吃。去哪儿网目的地的老大跟我讲，A点到B点干吗呢？无非就是六项活儿，吃、住、行、游、购、娱。如果有一个非常熟悉当地生活状况或者文化氛围的人再合适不过了，比旅行社的导游强很多，他就做了这么一个事儿，把当地那个酒店里闲置的资源又再次利用了起来，和在行是一个道理，哥们儿在跑步的时候还聊聊天，人家那个是大妈在下班的时候，顺便把你带到了吃饭的地方，就这么一个东西，大家分享闲置的精力。这是非常典型的资源整合的概念。整个项目开发三个半月多，项目构思大概花了五个月，从他开始考虑这件事情，到开发到落地，最后卖出去花了五个月左右，就卖出去了。卖出去之后，携程也不是吃素的，携程希望这个团队全部过去，把他愁坏了，他又不想去，因为他的第二个项目已经在酝酿中了，还想再卖一次，所以他就不想过去，所以现在很痛苦。
后端的产品经理在资源整合的时候是很难的，因为你要打通无数的系统，从别的兄弟平台调很多的资源过来支撑你对这个市场的判断，对这个商业的判断。比如说我现在经营了一批酒店，酒店的业务支撑系统都已经做好了，我想让间夜更上一层楼的话，就要整合更多的资源进来。比如说中编的饭馆，如果是住我店里的客人过去打五折，原来只能吃一个包子，现在可以吃两个包子了，原来只能吃一只烤鸭，现在能吃两只烤鸭，这样对游客的吸引力很大，这样的话把周边的商家客流量带起来，自己也活的更好，这就是后端产品经理要考虑的。为什么美团既做旅游又做吃饭呢？为什么去哪儿网既做卖房间，又做卖间夜还搞电影票呢？这是有道理的，虽然是中高频的频度，但是再往上拉的时候就很难了，就需要另一个品类的协助，相互促进。比如说美团的猫眼的产品经理看数据，分析出来一个结论，在北京市场上用猫眼买了电影再去吃饭的人占比有多少，吃了饭再去开房的人占比有多少，开房前后又有一次看电影的机会的时候占比又有多少，他们有这样一些数据，这是很早之前的数据，不知道现在还有没有。他们就发现一个规律，吃完饭再去看电影的人，然后又去开房的人占了大多数。为什么？好像占到了43%左右。这个数据很好玩儿，说明基本上搞定一个男女关系是一顿饭解决的，辅助的看了场电影，事儿就办了，间夜就上来了，大概是这么一个流程。这些数据很好玩儿，对于后端产品经理来讲，这些数据恰恰是你整合资源的核心点，也是你的方向，因为大家的生活习惯是这样的。你去买全聚德的烤鸭的时候，我送你一张电影票，我再告诉你，哥们儿，看完电影之后，隔壁有一家酒店，可以去休息一下，八折。你的资源整合厉害吗？三个商家被你一条线穿起来了，换句话说，原来兴哥只能赚一顿饭的毛利率，现在可以赚三顿饭的毛利率，这就是后端资源产品打包整合的核心案例，现在美团已经开始干了。算一下账，原来团购一顿饭100块钱，两个人顶天200块钱，王兴只能从这个烤鸭里赚鸭爪子的钱。如果后端产品经理足够的强，把电影票、酒店全部塞给这个客户，这个漏斗能漏下30%，王兴将在这30%的人里赚了3分钱，猫眼电影的利润赚了，开房间夜的钱赚了，鸭爪子还在握在手里。老板高不高兴？老板会亲你一口说，哥，招你进来就对了。当你听到这句话的时候，就可以在B端产品经理这条路上踏踏实实按照你的思路走了。这是B端产品经理两个核心价值，一个是做业务支撑，第二个是做资源的整合。
前一段时间，我和腾讯的产品经理秦浩（音）聊，因为秦浩（音）在知乎上发了一篇文章，说了2B和2C的差异。他的概念是，2B的产品经理一定是业务支撑，构建生态圈，这是他的观点。其实他没有说的很细，如果说的很细，构建所谓的生态圈就是资源整合的概念。他没有说的很细，大家理解成了后端产品经理就是做业务支撑的，这个理解是错误的，其实是没有细化开来讲。因为他当时回答问题是即时的发言，不是成体系的文章，其实他自己有考虑到这一点。大家不要被那篇文章误导，后来把他的文章节选了一部分，专门写了B端产品经理的发展路径，着重说了这两个核心点，这两个核心点有不同的侧重的职业。一个是业务产品架构师，张小龙就是。还有一个发展路径是资源整合的能力，这是CEO，也有人称为一个项目的操盘手应该干的，你的老板是否具备操盘手的资格，如果他具备的话，你就让他做操盘手，告诉他，你去数钱就好了，剩下的事我来干。这是两个核心技能，核心的价值，有两个发展路径，如果把这两个问题并起来，如果拥有这两项核心技能，这两个职业基本上就可以被你所控制。大家不要觉得B端产品经理很枯燥，得不到老板的赏识，不像前端产品经理随便导一个流量进来，有点儿转化率，老板就会摸一摸脸蛋。B端产品经理一样可以创造很大的价值，不是让老板摸一摸，而是亲你一口。当你的老板亲你一口的时候，OK，你成功了！