一、客户问：用友与金蝶的产品相比有何差异？
我们可以从三个方面来回答客户：
1、产品设计理念不同。用友软件的设计思路是应用软件模型化，用友公司以全国30万客户为依托，以其16年来在各行业积累的先进管理经验为基础，提炼并创建出适合国内企业管理特点的模型化软件。用友的行业套件内置不同的角色和先进的管理流程，能够快速实施，帮助客户有效降低运营成本，实现投资的快速收益。
金蝶公司则秉承“产品第一，伙伴至上”的理念，关注产品的架构和技术实现,实施服务分包给合作伙伴完成，实施服务和产品研发脱节，客户的真实需求很难由合作伙伴传递给产品研发部门。表现在产品上就是一些细节做得不到位、流程呆板、角色权限设置混乱等。
2、专业化程度不同。用友公司针对不同的客户有不同的产品及不同的行业套件，能更好的满足客户不同阶段的需求（NC/U852行业套件/U8M等）；而金蝶公司只有一套K3系统，试图适应所有的企业。从企业长远发展来看，企业的专业化程度越来越高，行业特点越来越鲜明，以一套产品要覆盖各个行业的做法要么很难满足企业需求，要么代码臃肿，软件效率低下。
3、技术水平不同。用友更关注系统平台性和可扩展性，让客户充分享受科技带来的便捷，用友高端产品可以跨不同操作系统使用、支持多种数据库。金蝶采用的技术则比较落后，只支持Windows操作系统和SQL Server数据库。
二、客户问：金蝶公司与用友公司有何差异？
这个问题可以从以下四个方面来回答：
1、实力悬殊
用友资金实力比金蝶强大得多（用友在股市融资8亿；金蝶才融资7500万）；
用友研发团队有逾800人的规模，而金蝶仅有300人；
用友有近50家全资分公司，金蝶有39家；用友联营及代理商数量较金蝶更多，其区域分布也更为广泛。
2、市场影响力不同
国内外三家评测机构（IDC、CCID、CCW）一致认同用友公司在国内管理软件、ERP软件以及财务软件三个市场占有率以绝对优势占据第一。以CCID发布的数据为例，用友ERP软件国内第一（用友21.7 % ，金蝶12.5% );用友管理软件国内第一（用友17.6 % ，金蝶12.1% )；用友财务软件连续12年国内第一（用友26.4 % ，金蝶18.6% );
用友用户数量逾30万家，金蝶却只有不到10万家用户。
3、经营管理风格不同
用友在业界处于领导地位，以振兴民族产业为己任，立足本土，走国际化道路，追求可持续发展和长远利益；在管理模式上凸显“职业化” 的特点，秉持“以人为本”的理念，团队较为稳定。
金蝶作为行业中的追随者，较注重短期商业利益，敢于贸然许诺，项目交付能力较差，业界口碑不佳；金蝶家族化管理模式明显，任人唯亲，人才流失严重。
4、服务理念不同
用友倡导的是“及时、专业、真诚”，从为客户提供信息化解决方案到产品实施，注重的是知识转移和后续的完善服务；金蝶的理念是“产品领先，伙伴至上”，实施和服务多由代理商完成。
三、客户问：用友的服务与金蝶相比较有何差异？
用友的服务和金蝶的服务有很大的不同：
用友的服务是全过程贴身服务，从IT咨询开始，根据客户的实际情况帮助客户做贴身的信息化规划，在实施过程中倡导知识转移理念，注重培训，教客户自己学习掌握，后期服务进行24小时跟踪服务和持续完善。
用友秉承的理念是“及时、专业、真诚”，倡导“与用户真诚合作，做用户可靠朋友”。
金蝶秉承“产品领先，伙伴至上”的理念，闭门造车，只关注产品开发，实施和服务由代理商提供，产品研发和客户需求严重脱节。
四、客户问：应用用友软件会给我的企业带来什么效益？如何来计算?
总体而言，在快速、多变、恶劣的商业环境下，为客户提供一套随需应变、抵抗风险的数字神经系统是用友ERP的一贯追求。
一般说来，企业应用用友软件的效益体现在以下几方面：
库存周转加快；
资金周转加快；
库存量明显下降，存货流转加快；
信息高度共享，减少沟通时间和沟通成本；
企业资源可视，缩短决策期；
灵活、合理安排采购，降低采购成本；
客户满意度提高；
员工素质上升，企业良性发展。
具体的效果与企业运用软件的深入程度、领导的重视程度、流程再造的效果等因素有关。权威资料统计的效果一般是：
库存周转天数：机械行业由78天下降到18天；通讯行业由88天下降到44天；高新技术行业由67天下降到39天；消费品由70天下降到45天；
采购成本：机械行业由占销售收入的3.58%下降到1.36%；通讯行业由占销售收入的1.4%下降到0.91%；高新技术行业由占销售收入的2.18%下降到0.86%；消费品由占销售收入的2.71%下降到1.2%；
资金周转：机械行业由77.8天下降到17.2天；通讯行业由130.1天下降到45.6天；高新技术行业由97.4天下降到24.7天；消费品由85天下降到45天
财务结算由使用前的20天下降到使用后的1天；
集团报表时间由使用前的30天下降到使用后的12天。
五、客户问：我们行业/企业很特殊，你对我们行业了解吗？有这方面成功经验吗？
这个问题表明客户对我们的专业形象提出质疑，对公司的能力不放心，同时想了解用友的样板客户，所以，在和用户接触之前，你必须事先了解分公司及兄弟公司在用户所在行业的典型客户及应用状况。
参考答案：
我们用友公司在全国有30万家成功的用户，分布在不同行业。我们在各个行业积累了丰富的经验，像你们这个行业的 XXX公司及XXX公司（外地或本地）都是我们的典型客户，用友公司有全国范围内的内部网和知识库，我们可以方便联系到给这些企业做实施顾问，取得他们的实施经验供贵公司参考。
话又说回来，即使是同行业的不同企业，管理模式和应用方式也各有不同，所以，ERP成功的关键是有丰富经验的实施顾问。
如果你想安排调研，可以说：如果贵公司能让我们的行业顾问做一下调研，由行业顾问根据贵公司的实际状况出一份专项解决方案，将会更有针对性和专业性。
如果不想安排调研，则可以说：如果我们有机会合作，我可以安排我们公司在这个行业资深的实施顾问担任该项目的项目经理。
六、客户问：用友如何规避或降低风险以确保项目能真正实施成功？
如何规避项目风险，一直都是企业非常关注的问题，相信每一家软件公司都在不断的探索和研究。以用友的经验，我们认为下面四点对规避风险很关键。
首先，选型定成败，客户要选择一家有实力的软件公司和一套成熟的ERP软件，供应商有实力才有持续的产品升级能力和持续的支持力，最好还要有二次开发能力以及同行业的成功案例（谈用友实力，参考问题2）。
其次，实施是关键，用友公司在全国有30万家客户，在众多项目的成功经验和失败教训中总结出一套科学的“北斗七星”实施方法论。它把实施过程分为IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持等七个阶段，每个阶段都有固定的活动，每个活动都规定了双方要做的工作以及要产生的文档，实施方法论是保证项目实施成功的关键。
第三，数据是灵魂，三分软件，七分实施，十二分数据。客户规范的基础管理、准确的数据准备、高层领导的重视以及人员保障，也是项目成功的必要条件。
还有，培训是保障，持续的培训至关重要。用友实施方法论的一个核心理念是知识转移，培训是知识转移的重要手段，实施过程中有理念培训、标准产品培训、关键用户培训、使用操作培训等针对不同人员、不同层面的培训。我们认为用户的熟练应用是项目成功实施的关键标志。
七、客户问：现在软件系统不太安全，用友软件是如何保障其应用的安全性的？
用友软件系统的设计是三层结构，服务器和前端应用程序的分开，保证了数据库访问的隐蔽性；管理员操作的授权管理保障了数据存贮的安全。
用友软件提供严密的操作按钮级的用户权限控制，能够根据角色的需要灵活受权，保证数据和操作的安全。
用友软件应用的系统平台、网络协议、底层机制等自身都有安全性措施和相应的管理手段 ，用友远程转输控件的数据打包、加密解密机制都确保了数据传输的安全，用户密码在数据库中都转化为密文存储（金蝶是明文），不易泄漏。
销售人员可以根据情况自己发挥，但一定不要说自己的系统是绝对安全的，因为国际银行都不敢说自己的系统绝对安全，微软总部还层遭到袭击。
八、客户问：如果用友软件在实施应用时不能满足企业需求怎么办？是否赔偿损失？退货可以吗？
业界有一个721原则，一般而论，一套成型的ERP产品中有70％能完全满足企业的需求，20％能部分满足企业需求，还要10％不能满足企业需求，因此，软件产品不能满足企业个别需求是完全可能的，每家公司的产品都不例外。
用友公司对满足客户需求的问题持非常谨慎的态度，一般要通过售前调研、实施调研、蓝图设计、系统测试等环节，每个环节都要进行产品和解决方案的符合性论证，以使软件逐步贴近客户实际需求。当然，ERP实施过程中,企业也要做局部的业务流程重组和优化。
另外，我们西北大区还设有专门的二次开发中心以满足部分客户的个性化需求。
如果通过上述努力还不能满足企业需求的，我们需要分析原因，如果只是用友公司单方面的原因造成项目的失败，用友公司承诺退货、退款，对于损失的赔偿问题，则要遵循行业规定来执行。
九、客户试探地问：你们用友有哪些失败的案例？失败的原因是什么？
任何企业在他的成长历程中，都难免有失败的经历，软件公司也一样，没有哪个成功的软件公司敢说自己只有成功案例，没有失败案例，所以，可以告诉客户，我们有过一些失败的案例。
用友公司就是在众多项目的成功与失败中走出来的，如果没有过去的失败，哪有我们今天的成功。用友公司在十几年来帮助企业实现信息化的过程中，总结了全国30万客户的成败得失，凝结成一套经典的实施方法论，用来指导项目的实施，规避项目失败的风险。
企业信息化失败的原因都各有不同，最多的情况是认识问题。比如客户对ERP项目成功标准的理解、对实施过程的误解、面对管理改革的态度等。
另外，项目实施是双方共同配合的过程，依靠任何一方都不能够将项目进行到底。所以，我们非常强调与客户的交流，只有双方通力合作，项目才能最终走向成功。
十、客户试探地问：听说用友的客户应用效果不怎么样，是吗？
你首先要判定客户的用意。要表示出你很关心的样子，问客户是从哪里听到的，搞清到底真是从我们客户哪里了解到的还是竞争对手的恶意攻击。
如果是前者，你可以回答：如果你认为上了用友的ERP就什么都不用做，业绩就可以直线上升的话，用友的软件确实达不到这样的效果。因为，系统需要人来控制和应用，需要操作人员严格地按系统流程执行以及管理人员根据信息科学决策，才能达到预期的效果。
如果竞争对手恶意攻击，你可以说：我们公司非常关心客户的满意度，谢谢您给我们提供一个线索，我们的服务部门将马上调查该客户的应用情况，以便采取措施，我会把结果反馈给你的（条件允许的话，可以让客户自己去参观或联系） 。
十一、客户强硬地说：金蝶已经给我们安装了试用版，你们什么时候给我们安装？不可以，为什么？
明确的告诉客户：不行。因为ERP的系统已经不像过去的财务软件那样非常标准和简单，ERP是一套非常复杂而庞大的系统，涉及企业的人、财、物、产、供、销等方方面面，没有供应商的顾问作专业的实施指导，单靠某一个部门或者个人琢磨，是不可能将系统用好的。
如果我们给客户安装了ERP系统，客户由于对系统各个部分的相互关联关系不清楚，或者对整个系统缺少全局把握，会造成很多误会，所以，我们公司不允许给客户安装测试软件和试用版，因为任何ERP的系统不经过实施服务是不可能使用的。
注意，这是卖实施的决好机会！接着你可以介绍用友的实施：
我们有一套科学的“北斗七星”实施方法论。它把实施过程分为IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持等七个阶段，每个阶段都有固定的活动，每个活动都规定了双方要做的工作及要产生的文档，实施过程还有不同层面、不同内容的各种培训，所以，试用几乎不大可能，勉强安装了也看不出效果。
如果客户真希望了解我们的系统，我们很愿意上门针对客户的需求给客户做现场演示，以解除客户的疑虑，将我们的专业和敬业展现给客户。
十二、客户强硬地说：我们想将用友软件试用一段时间，如果适合我们企业再付款，行吗？
首先，你问客户为什么要试用？
搞清楚是什么顾虑让客户产生试用的念头。如果是我们销售的前期工作没有做到位，则需要再做一些工作打消客户的顾虑。
然后，再问客户打算如何试用？
等他讲完后，根据他讲的情况，给他讲述上ERP的复杂性，告诉他如果没有专业的实施服务，客户根本不可能用好软件。
而实施是一个周期较长又有不少工作量的过程（参考问题11），如果要实施完成了再付款，试问，有哪家软件公司愿意先把软件先交付给客户，然后再不收一分钱地去实施，还要承担客户的任何不理解而退货的风险？利益和风险是成正比的，而且与客户的合作是双方共同承担风险和共同获得利益的。
十三、客户抱怨地说：我们已经选型了一段时间，基本上已确定了金蝶，用友为什么不早点来？是不是觉得我们不重要？
客户是我们的衣食父母，谁敢说客户对我们不重要呢？首先向客户致歉，说是我们工作的疏忽，我们重视任何一个客户，包括潜在的客户。
当然，由于各方面的原因，比如市场信息的获得方式及途径，可能我们对一些客户的选型信息并不知道，但这并不代表我们不重视。
根据情况，你还可以问客户一个问题：为什么你们在选型的时候就没有想到请用友公司的人也来看看呢？用友公司作为国内ERP行业的领头羊，在国内管理软件、ERP软件以及财务软件三个领域的市场占有率以绝对优势占据第一，或许我们能够提供更好的解决方案。
还可以说：当然，如果你们已经做了决定，我们尊重你们的选择，如果事情还没有确定的话，那么是不是也可以看看我们的系统，多一种选择毕竟好过没有竞争的选择吧，我们很愿意为您提供任何您要求的咨询服务。
十四、客户压价说：某某公司买用友软件可以5折，为什么给我们公司不可以5折？
每个公司的制度都会不同，我们公司如果给了别的公司软件5折优惠的话，我相信一定是有原因的，比如可能是集团统购的或是替换竞争对手产品。
软件的折扣要根据公司的具体制度来执行，我们很愿意服务任何一个客户，帮客户找找是否有一些可以优惠的地方，如果是这种情况，只要你帮客户随便找一些理由，象征性的给点折扣，我相信没有搞不定的。
十五、客户压价：你们软件开发出来后没什么成本，不管什么价格都可以成交，给一个最低折扣，好吗？
首先，告诉客户软件的开发投资金额大、周期长、风险高，根据美国工业协会的统计数字，软件研发投入是航天工业的3倍，是制造业的9倍。
其次，一个好的软件公司，必须对自己的软件系统进行持续不断地更新和投入，才能更好地为客户提供服务,让客户享受到技术进步带来的价值。公司在开发软件的前期阶段，我们是只有投入没有产出，同时还有巨大的风险，说我们的产品是没有成本的看法肯定有失偏颇。
我们软件的价格是根据集团定价策略制定的，产品价格委员会参考了研发费用、销售成本、市场风险、生产成本、客户承受能力、软件成本的回收周期以及产品后续发展的投入等因素综合而制定的。当然，我们也要为股东赢利,如果不能赢利，我们必将被淘汰出这个行业，也无法持续给我们的客户提供更好的服务。
所以，我们会尽量给客户一个好的价格，当然，它是有底线的，我们希望实现双赢，也希望客户能够理解我们。
十六、客户奇怪地问：用友的站点数概念和报价计算方法为什么与金蝶不同？
用友的定价策略，由集团公司产品价格委员会制定的。
价格委员会的成员包括研发、销售、市场、董事会、客户代表等不同方面的代表。
定价过程综合考虑了研发成本、经营目标、客户承受能力等多种因素。
我们在全国执行同一价格政策。
各家公司的状况不同（如市场地位、产品质量、研发实力等），产品报价政策也不相同，我们和金蝶没有可比性。
十七、客户含蓄地问：用友软件能给我本人带来什么价值？
根据不同的背景、不同的人员，作不同的回答。比如对财务人员可以讲：现在有不少知名公司在招聘财务人员时明确要求能够熟练使用用友软件，不少地方评职称的信息化考试中要考用友软件；上用友ERP项目，也会使不少技术人员逐渐晋升成管理人员，如不少信息主管因为成功实施了企业的ERP项目晋升为副总级人物。
还可以参考的回答有：
ERP就是一种先进的企业管理方法,用友软件是这种先进管理思想的结晶,而在现代企业，上ERP已经形成了一种趋势，掌握了这种技术，拥有了这方面的能力，本身就是一种很大的提高，使您在公司里的地位可以得到较大的提高；
系统虽然不能直接为公司赚钱，但是却可以为公司省钱，省下来的部分就直接是公司的利润，使公司多赢利；
同时，使公司的产品在市场上能够有更好的竞争力，给公司带了效益，项目投入产出比又高，老板肯定开心，最重要的是将来对公司的整个运营状况，一定是直接负责这个系统的人最清楚，将来的升职空间一定很大，即便是离开公司，熟悉了这么一套最流行的ERP系统，对自己也是一个非常有利的资本呀。
十八、在价格谈判中当客户摊出预算底牌（我就只有这么多钱你卖不卖？）时你采取的应对策略是什么?
首先，我们应该有一个比较好的心态来面对谈判，谈判的时候双方是站在公平的角度上进行的，注意不要当面承诺客户的降价要求。
其次，做好谈判前的准备工作，把我们要卖给客户的所有的产品和服务的价格要心中有数，甚至清楚自己的成本。
第三，充分相信自己的实力，既然我们可以坐到谈判桌上来，那么我们的方案、客户关系客户方都已经比较认可了，这是我们成功的关键；这时，你再遇到客户给你摊出底牌的话，你可以把你的详细的报价清单和成本核算清单给客户看，让客户相信你已经到了底限，没有公司愿意做赔本生意，而我们公司愿意以合理的价格与客户建立合作关系。
或者能不能找到变通的办法，比如签分期合同，把项目分成几个阶段来解决资金暂时短缺的问题；或者签大合同，分期付款、分期供货；也可以签战略合作协议。
要看客户的反应，如果他一定坚持的话，那么再根据情况判断该客户的终身价值是否值得你低价销售，若值得则可以适当让步，并要争取客户好的付款方式，否则，让客户明白不是我们不愿意合作，而是因为他们自己的原因造成了项目谈判的失败，结束谈判。
十九、由于价格原因客户知会你准备与其他供应商签约时你采取的应对策略是什么?
首先，你一定要确认是否真的是价格原因（往往价格只是表面现象），给客户说：如果是价格原因，好商量；如果还有其他原因，要赶快进行弥补，想办法打破客户与竞争对手间建立的平衡，否则没有办法挽回项目。
如果你确认只是价格原因的话，那么，建议你要求见客户的最高领导，并明确的告诉客户，见到最高领导的话，一切都好谈。
当你见到高层领导的话，你的最好的方法就是吓，你可以讲ERP选型过程当中的关键点（最好将我们的标准推荐给他，作为他选型的依据）。突出选择不合适的话，项目失败会对企业造成的影响有多大，最后再突出软件的成熟性，你怎么规避风险的办法，让高层领导认为你是他风险最低的选择，你是最专业的，你确实能帮到他；
当然，好的产品和服务自然有好的价格，放心，老板高层经理考虑的绝对不是价格问题，关键是风险和利益，一般都可以搞定。
二十、在价格谈判中当客户提出其后续有极强的再购买潜力时你采取的应对策略是什么?
这是成交信号！首先你要表现出极大的热情，让客户觉得你对他很重视，并很原意跟他持续合作。
然后，你要弄清楚他讲的到底真实程度有多高? 后续项目离我们到底还有多远，我们到底能拿到多少，怎么拿等等。
你可以回答：后续的项目对双方来说都很重要，所以我们要全力以赴保证做好本期项目的实施，更要有足够的资金为优质的实施和服务做保障，为后续的合作打好基础，设立标竿。当把一切了解清楚之后，你自己都应该知道怎么办了。
二十一、当客户拖延签约时间时你采取的应对策略是什么?
首先这是一个非常危险的信号，你一定要尽快搞清楚真实的原因，很可能是竞争对手在争取翻盘的时间。
如果问题出在竞争对手身上的话，那么问题就相当棘手，你先要找清楚竞争对手在这个阶段能够进入的原因，谁在支持竞争对手，他的优势有哪些，他的缺陷有哪些；然后争取一切支持你的力量，你可以拜访高层，进行项目汇报，强迫客户高层做决定，尽快的拿下这个项目，不要给竞争对手任何的机会。否则拖下去，十有八九会失败。
如果是客户自己的原因的话，你就要在客户身上找问题，看是你哪些方面的工作做得不到位，让客户还不能够对你完全的放心，组织公司优势资源，消除客户的后顾之忧。