M公司是在汽车行业知名TOP企业，在日常运营过程中有如下问题:
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客户面临的挑战
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管理架构：主要的 IT 运维服务工作都是由外包团队完成，多供应商分属于多个系统进行管理，容易出现管理职责不清，部分领域交叉管理等情况。
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管理流程：没有统一的服务水平管理，事件处理的实效及客户感受差异大。
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管理工具：比较陈旧的事件单处理方式导致传递过程以及沟通效率低；初级的资产管理系统，难以对应用系统及其他配置项进行有效的管理。
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服务质量：服务质量难以控制，IT 服务很难高效和有序运营。
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管理团队：工作人员的工作量无法统计；需要花大量时间做数据分析以及报表；资源调配不明确，无法规避或降级项目风险。
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IT服务感受：没有规范的IT服务管理工作平台和IT服务管理流程，运维工作无法进行有效管理。
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项目建设目标
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扩大事件管理范围：除M当前的基础运维外，逐步将各应用系统、销售系统、及采购系统的维护纳入事件管理范围中来。
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引入统一服务窗口：覆盖工厂外的用户，并引入客户回访记录及统计，量化客户服务满意度。
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引入服务目录及服务水平管理 : 以统一的标准衡量多个外包团队、多种业务的服务质量，逐步形成IT 服务的各种标准。
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明确问题管理的范围和流程，积累已知问题的恒久对策。
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引入数据统计分析：科学的数据统计分析为客户在价值分析、决策、采购等方面提供分析依据。
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引入配置管理：在当前资产、设备管理的基础上引入配置管理。明确配置管理的范围、职责、流程及发布机制；明确IT 基础架构的脆弱性、可用性，逐步形成能力规划的机制，为基础架构稳定运行，持续提供服务奠定基础。
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单独引入用户反馈流程，维护客户关系，提供服务形象。
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引入知识库管理：知识库管理将逐渐积累的各种IT对策、操作手册、疑难问题恒久对策作为知识资源和参考资料，为管理者和支持人员提供相关的知识建议和数据参考，从而改善和提高自助服务水平。
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解决方案：
ITHub 根据M公司 IT 服务管理规范，将流程规则、人员职责、管理目标落实在以ServiceWise IT 服务管理软件为基础 的管理流程中，通过流程标准的执行及持续优化，逐步实现 IT 服务管理的目标。
实现价值点：
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搭建符合 ITIL 规范的自助服务台、事件管理、问题管理、资产及配置管理、用户反馈管理和知识库管理。
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建立标准工作流程及职责划分，使工作人员职责明确，工作效率提高。
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事件处理流程细分为五类子流程，子流程责任人明确，工作形式不同于主事件，提高了事件处理的响应效率。
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搭建用户反馈管理流程，明确投诉管理职责，提升事件处理效率。
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建立资产与配置管理，实现了对资产及配置项的管理与控制。
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提供了丰富的数据报表展示，包括 IT 服务考核的指标数据，人员的绩效考核等。
服务台事件管理:
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服务受理 ：核对服务目录；
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服务分类 ：事件分类确认、派发或处理；
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“子流程”意义 ：子流程责任人明确、工作形式不同于主事件；划分不同工作范围和SLA 标准的有效区域；精细统计“子流程”相关信息；
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完成记录 ：用户满意度调查、相关事项处理。
SLA
服务目录和系统类型字段进行绑定，服务台在开单的时候选择系统类型，相应的服务等级协议会自动匹配。
邮件触发机制
当事件分派到一线、二线、三线状态时，系统会自动触发邮件给设备管理员，工程师以及IT 担当。
事件管理报表
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事件列表 /事件趋势和分布列表 : 事件的汇总分析；
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SLA 相关报表 :对服务水平内的完成率进行统计；
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子事件报表 : 对工作单的工时情况进行统计；
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生产力报表 : 对外包团队的工作量进行统计。
事件处理流程共分为5 类子流程，分别为：
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常规事件管理 (工作单管理子流程 )：常规类 IT 服务事件是广本日常处理最多的事件，包括邮件类事件，故障类事件等；
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设备管理：与资产设备相关的申请、发放、故障处理等事件，一般需要二线到现场处理；
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重大事件处理：当IT服务事件重复度达到十次或者异常报警持续一段时间未解除的都会升级为重大事件，需要IT 担当组织人员找到解决方案；
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重复事件处理：通过链接关联相关的重复事件，通过父子链接区分主事件和重复事件；
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业务申请处理：申请开通邮箱、密码、业务等类的事件。
问题管理
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建立问题管理流程，明确问题管理职责；
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问题与事件管理的主要区别是没有明确的时效性要求；
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问题管理包括：明确问题、原因分析、解决方案、审批等；
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问题管理的结果常常会形成知识、行为规范、管理规则等；
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将已知问题方案，自动通知事件流程并且统一发布。
用户反馈管理
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建立用户反馈管理流程；
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明确投诉管理职责。
问题管理
根据M公司提供的信息，将配置项分类为硬件和配件两大类，并且对其页面属性字段进行配置，其中编号以设备标号进行标识，不同的配置项具有不同的属性。
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明确配置管理的范围，定义各配置项信息；
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建立配置项间关联关系；
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明确配置项责任人；
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建立配置项与事件及问题的关联关系；
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支持配置项变更报表等。
配置项分类
配置项操作界面
配置项关系拓扑图
知识库管理
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明确知识库管理方法；
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建立知识库架构；
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建立知识发布机制、发布范围、发布方法等。
项目小结：
本项目分三个阶段完成，
第一个阶段是为M公司 打造IT 基础，加固基础设施，完成IT 基础环境的自立化建设；
第二个阶段是打 造IT 业务基础，根据业务领域的战略，提供符合业务发展的高品质系统服务；
第三阶段是最大程度活用IT 基础，能够快速高效的 提供业务改革系统服务和流程支持；
最后阶段是使 M公司 IT 和业务有机结合，IT 部门逐渐向创新部门转变。
相信通过四个阶段建设， M公司定能够进一步提升自身的管理水平，为用户提供高质量、低成本、可准确计量的IT 服务。