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引言：
目前我们团队在做的供应链协同决策系统（简称河洛，取河洛交汇，河图洛书之意），定位相当于一个计划、控制与决策引擎，贯通严选各系统（累加起来等于ERP），并期望通过数据优化严选各业务及供应商的生产制造，通过全局的视野和数据去优化业务，通过提出约束（如供应链盈余【顾客价值-供应链成本】最大化），通过提出假设（即需求计划），去分析决策，并最终输入可不断更新修正的当前最优解（即供应商备料、分批入库、约车发货、补货、到货、仓储物流调度等各种计划）
因为流程略显复杂，这里举一个通俗化的例子稍加改造，帮助大家理解河洛项目组在做什么，想做什么，也能帮助大家更好的招待来家里吃饭的客人。
正文：
周五的一天傍晚，袁鸣突然六点就下班回到家里对超超说：“亲爱的超超，晚上庆哥亮哥他们要来家里吃饭。这次我专门回家来，用最新学到的河洛系统的理念来帮助你完成咱家的请客，把这次宴会搞成一次计划家宴。你看，我已经在河洛做出来需求计划（什么时间、什么菜品、菜品的量），而且已经自动计算出菜品的提前期，晚上10:30开饭，我们俩一起做，根据补货计划提示，6:30前开始准备完全来得及。”（注意这里袁鸣和超超就是菜品的制造商，而我们目前是向制造商下单）
超超：“那太好了，家里就是你的空间了，我是主人，你的生产计划里是哪几样菜，什么时间做？”
袁鸣：“客人们10:30左右就来了，最好12点钟能吃完。菜有：凉菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，这些都是你的拿手菜，你看可以吗？”超超：“没问题，看我的吧！”袁鸣：我已经把这些菜的做法存入到BOM中了。下一步，让我来用BOM展开的方法，看看都需要什么菜。具体的物料有：鲤鱼一条、螃蟹一斤、瘦肉1斤、鸡肉半斤、锅巴一袋、白酒1瓶、番茄5个、鸡蛋10个、调料若干，看，这就是物料需求计划了。我已经把咱家冰箱里的东西都存入库存模块了，让我看看库存还有多少……。还需要再买鱼、螃蟹、6个鸡蛋、5个西红柿、一袋盐、锅巴等等。
袁鸣把这些数据记录到采购模块中，开始进行供应商对比查询，说：鱼应该去自由市场买，螃蟹东超市的最便宜、鸡蛋是街对面小卖部的最好，而且按照经济批量鸡蛋一次买12个最好、锅巴和盐最少一袋、鱼买一斤半一条的最好……看，采购计划（物料）已经有了，就照这个去买吧。
超超根据计划，对比了下袁鸣的信用卡余额，通过采购成本和数量计算出了采购预算：“这个月你花剩下的钱不多了，不能总是带同事吃饭，这次经济批量买的鸡蛋，下次搭俩番茄给产品经理炒个蛋就行。”
这个时候袁鸣就很讨厌采购预算管控，但是想了想，请产品经理吃饭确实没多大必要，预算控制下还是比较好的，省的钱可以用来买更好吃的菜来招待亮哥他们这种高客单价用户。
超超立即出发，很快把需要的东西买回来了。袁鸣把价格数量一一进行记录，做了质检记录合格后办理了入库——放入冰箱。再把花的多少钱一笔一笔都存入财务模块，马上统计出这次采购金额、物料成本的信息。
现在的时间只是下午6点20，家宴一切准备齐全，工作效率很高。袁鸣骄傲地说，看，ERP的威力显示出来了吧？现在的工作流程是按照最先进的管理理念，最科学最合理的，以前总是或者多买了剩下，或者就短缺，现在完全按照需求采购，真是大不一样啦。
超超也说，ERP就是比手工好，以前帐总是乱的，现在清楚多了。但是，事情还没有完呢，下一步该怎么办呢？老大们10:30来，几点开始炒菜？早了菜凉了，晚了时间来不及。袁鸣说，这相当于生产排程，目前河洛还没做这块，这是你车间具体执行的事情呀，你以前做菜怎么个做法，哪个工作应该提前多长时间开始，哪个是瓶颈资源，你应该有经验吧。但是超超有点发懵，以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。各个做菜工序全加在一起总共需要4个多小时。仔细算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火，放上三个锅：炸锅、蒸锅、炒锅。超超一人同时应付三个锅没问题，每道菜准备原料的过程还另外需要一个人，袁鸣可以担任，这样，很多工作都可以同时做，应该用比4个小时短得多的时间完成。但是，这么多工作，从何入手呢？是一道一道菜做？还是两道一起做？能三道菜一起做吗？这道菜的关键资源是蒸锅，另一道是炸锅，好几个菜搀在一起是怎么回事谁知道？每道工序的提前期到底有哪些？关键的路径是什么？袁鸣对此也说不出所以然。
这时候庆哥打电话过来了，问几点能吃完，大家再回去加班。正为此事发愁的袁鸣含糊说1个多小时吧。这不是给了客户一个交货承诺了吗？从开始做饭到全部做完，1个小时完的了吗？超超更着急了。这时候王攀又打来电话，问晚上能不能请几个产品经理来吃饭，只要做两个菜？这时候还来提需求，不是更麻烦了吗。超超说：不行，不行，你们出去吃吧！
为了保证工期，避免延期违约的麻烦，超超决定，立即动手开始干……
几天以后，袁鸣开始这次ERP宴会行动的复盘。总结出来的问题主要有以下：
第一：螃蟹和鱼买的早了，本来是活着的，结果到了做菜的时候已死了1个多小时，味道不好了。
第二：有几个热菜早早做出了，等到客人来了上的却是凉菜。
第三：还有的菜上得太晚了，为了等最后一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连回公司加班也耽误了。
总之，在前面所有管理环节都顺畅的情况下，最后的生产过程不如人意。
但是超超很委屈。那么多菜，本来一道一道做要用2个多小时，最后给压缩成1个半小时做完，已经不容易了，菜上得晚了，但是厨房里已经一直在忙呢；想早吃完，只能早做，菜就难免会凉了；鱼和螃蟹死了，你的采购计划哪里有几点买鱼和买螃蟹的提示。你的ERP家宴原定1小时，可为什么ERP不告诉你1个小时根本完不成？
袁鸣无言以对，也开始考虑这个事儿。他知道，这些问题从本质上是作为ERP生产管理核心的MRP的缺陷所导致的必然，但是这个事情产品经理没有提前告诉他。MRP本身是针对物料需求计划的，根本得不出满足有限资源和多种约束条件下的生产作业计划。没有作业计划，哪来精确时间的物料需求计划？这可怎么办呢，袁鸣通过求助王鹏和自学，发现只能对MRP反其道而行之，那就是APS了。
终于，平哥也要带着产品经理来吃饭，经过确认，这次除了王攀、赵华翔还有小姐姐。袁鸣觉得要好好准备下，再和超超请示及审批通过了超过番茄炒蛋的预算后决定，除了跟上次一样的时间和菜，袁鸣还想展现下真正的技术，也可以试试新方法的效率。但这回APS家宴与上次的MRP家宴有什么不一样吗？
袁鸣首先把做每道菜的整个过程，用什么资源、物料、多长时间、逻辑关系等等都分别录入到APS模块中。
我们拿真正的技术举例：
“BOM结构建好了，真是轻松搞定！” APS明确回答：鱼一条应该在什么时候用、螃蟹一斤应该在什么时候用，其他各种物料各是多少，几点几分需要，每道工序几点开始几点结束，中间有多少自由时间，哪些工序是关键工序。没错，就连凉菜必须放一段时间才能装盘、里脊必须炸完2分钟以后再开始炒糖醋里脊、炸完锅巴必须立即炒锅巴肉片这样的细节都分毫不差。那么是不是有资源在冲突呀，两人依次检查配菜、蒸锅、炸锅、炒锅，每个资源都安排十分紧凑的工作，都是干完一道工序再开始干另外一道，环环相扣，丝毫不乱。这才是真正的“资源计划”呀。两个人感叹，早知道有这么短时间完成的方法上次何至如此！
这时候平哥打电话过来问时间，袁鸣爽快地回答：一个小时搞定！攀叔也打电话，问晚上加个菜：请新的小姐姐吃炸丸子汤，成吗？（插单）这可是一道很难做的菜呀，先捏丸子，再炸，最后做汤，几个工序加起来时间要半个多小时。袁鸣在APS里插入这个菜算了一下。很快得出结果：在某个适当的时间开始做这道菜，充分利用资源的空闲，整个流程只增加了11分钟。
袁鸣突然想到，我现在鱼和螃蟹的需求时间已经精确到秒了。这回我可以直接要求每日生鲜（有质期需求的供应商）给我按时送上门，他们有这个服务内容，我就不用自己去采购了，到时候新鲜的鱼和螃蟹按时来了直接进厨房，根本不占库存，连冰箱都不需要用了。也就是说我把自己的生产计划与外部物流完全集成，这不就是形成SCM（Supply chain managent）供应链了吗。看来做到SCM的前提是你必须自己先有精确的销售作业计划，要不外部物流再准时也没用。而把我的产品提供给客户的时间也是精确到秒，可以满足他们同样的要求。这样整条链上的各个环节不就能同时达到高效生产，最大限度降低库存了吗。原本很高深的SCM现在看来如此简单。
第二天，产品经理们都在谈论昨天的宴会，重点反而不是最令袁鸣骄傲的，效率提高了多少，而是那个糖拌黄瓜，真的难吃。
背景知识补充与名词解释：
企业资源计划（enterprise resource planning，ERP），是反映企业实际运作的信息系统，企业中的每一项资源在ERP系统中自然有对应的软件模块。用系统观念来看企业资源，企业就是一个系统。这个系统由输入、处理和输出组成，系统必须顺应环境，整个ERP系统就是在仿真企业这个实际系统，根据系统现况及环境的变化提出适应的方法，或根据对系统及环境的判断来提示未来可采取的策略。
搞过模电的同学们可以理解为仿真实验系统。
物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP），即指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
即我之前说的，超超女票过生日前想要自行车，超超需要买轮子链条去组装。
物料清单（Bill of Material, BOM），为物料清单，指产品所需要的零部件的清单及组成结构，即是生产一件产品所需的子零件及其产品中零件数量的完全组合。
BOM是ERP、PDM（产品数据管理）、MRP等多种系统软件最基础的资料。
APS高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling)，是解决生产排程和生产调度问题，常被称为排序问题或资源分配问题。
在离散行业，APS是为解决多工序、多资源的优化调度问题；而流程行业，APS则是为解决顺序优化问题。它通过为流程和离散的混合模型同时解决顺序和调度的优化问题，从而对项目管理与项目制造解决关键链和成本时间最小化，具有重要意义。
APS 的主要目标是某一指标的总优化。这需要预先假定供应链的结构和其各种不同的资源和边界情况(例如能力限制)必须是可见的。实际上，APS 工具是以供应链的跨组织模型为基础的。这也是现在在数字化制造下，APS越加显得重要的原因。
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