奈飞前人力资源副总裁的书。介绍奈飞的企业文化。读后对奈飞的企业文化印象比较深的是这么几点：
1：不做考核；
2：员工自行决定休假天数，只要经理认可即可；
3：所有的意见建议想法都提倡当面直说；
4：鼓励以事实为基础的辩论；
5：发现员工跟岗位不匹配时果断裁人，哪怕被裁者非常优秀。
大部分文化跟《原则》一书提倡的公司文化比较接近。
一个缺陷是信息浓度略低。作者说她不想仅仅做人力的招聘辞退工作，想深入奈飞的产品，不过书中内容涉及奈飞产品的特别少，主要还是人力资源相关。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：伟大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。P17
2：我非常推崇目标,但是,为实现目标而采用的常规管理办法都错得离谱。通常,我们制订的时间框架和为带领团队及监控结果而设置的复杂机构,只会让目标实现起来更困难。P18
3：推动业务增长的传统方法就是增加人员、 扩大规模,同时实行更加固定的预算目标和限制措施。 但是,我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是:尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。P23
4：我们第一个重要的发现就是留下的人都是高绩效的,这就告诉我们:你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。 优秀的同事、清晰的目标和明确的成果,这些因素在一起将成为一个强大的组合。P24
5：我们都特别喜欢搞A/B测试,这是一种非常严苛的实验,而且我们会公开讨论哪些东西对产品有用。在产品开发中,如果有没用的东西,我们就把它去掉。 随后我意识到,我们可以用同样的原则来管人。P25
6：告诉员工,他们可以在自己认为适当的时候休假, 只需要和他们的经理商量即可。 你猜后来发生了什么? 大家会在夏天休一两周假,有时候会在节假日休假,偶尔还会休几天假去看孩子的球赛,就跟没取消这项制度之前一样。 相信员工会对自己的时间负责,是我们把权力交回给员工所采取的早期措施之一。P27
7：管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境,那些政策、审批和激励措施就越不重要。P37
8：在问答环节,有工程师问泰德:“为什么窗口期会是这样?看起来挺蠢的。”泰德一下子被问住了。他意识到,尽管这就是业内的常规做法,但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道:“我不知道。” P43
9：将他们区别对待的想法是完全错误的。我无法忍受“千禧一代”这个词儿,我周围的朋友也很痛恨这个标签。 我们应该把他们看作处于职业生涯早期的一群人。没错,我们应该教给他们更多东西,但真正应该教给他们的更多的是商业运作的原理。P49
10：商业领域最有价值的洞见之一,就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上,开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见, 是获得他们的信任和理解的唯一途径.P57
11：奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。不管是对基层员工还是高层管理者,均是同样要求。我们希望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。P58
12：对于新员工而言,公开批评是奈飞文化中最难适应的一部分。但是大部分人很快就会发现,这种公开具有多么高的价值。P61
13：在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要,那就是坦诚必须是双向的。员工应该了解,永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。 P72
14：我们在奈飞遭遇的最大失败之一,就是决定把业务分成DVD出租服务和流媒体服务两项,并同时提高两项服务的订阅率。那是一次惨痛的失败——客户被激怒了,所以不到一个月我们就改了回去,还发表丁一封公开致歉信。P76
15：如果你想知道员工在想什么,没有比直接询问他们更好的方法了,而且最好是当面询问。 P78
16：我们的要求很明确,提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题,就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。对于缓冲时间这个问题的回答让那些非技术员工大开眼界,他们之前完全不了解工程师面临的挑战有多大。P84
17：我和这名新高管走出会议室的时候,他对我说:“那个人以为他是谁?他怎么敢那样跟我说话!”我告诉他,那是我们最好的工程师之一,还有,公司的常规做法是,询问别人正在解决的问题的本质,而不是假设自己已经理解了这个问题。 P85
18：我们在奈飞提出了一个要求,即人们必须通过探求事实来完善自己的观点,并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同,但以事实为依据的辩论。这个要求执行得很顺利,因为我们早期的员工都是数学家和工程师, P86
19：哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排两人走上讲台,坐在椅子上面对面辩论,其他部门的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是,两个人都要为对方的立场辩护。因此,两个人必须真正做到换位思考。P99
20：让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法,就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里,然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。P101
21：这家公司有两名奈飞的前员工加盟。这位CEO无法克制他对这两个人提问方式的烦躁,向我咆哮道:“这些该死的奈飞人什么都想知道!这和他们一点儿关系都没有!” P103
22：在公司里随便问一位员工,他们是愿意在一堂谈判课上花上一天,还是愿意在一次公司大会上向一位高层管理者提出一个不用承担后果的、尖锐而又恰当的问题,或者与他们的主管就一个需要解决的问题进行一场严肃的辩论。我可以向你保证,没有哪个人会选择去上课的。P103
23：很多领导者非常擅长观察产品开发和市场竞争。他们努力地评估市场的未来需求,高度关注产品的开发,并且在正确的时机将产品推向市场。但是,我发现他们很少面向未来思考需要什么样的团队成员。P107
24：在团队建设方面,我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。这个问题对创业公司来说非常突出,因为创始人经常认为自己有责任对创始团队忠诚。P110
25：我们在面试应聘者时,会直截了当地告诉对方,这里不是一家职业生涯管理公司,我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。尽管公司内部可能有很多晋升的机会,但是我们并不为员工进行专门设计。P120
26：奈飞的人才管理理念有三条基本原则:第一,招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任,主要在管理者身上。第二,每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人,而不仅仅是一个匹配的人。第三,如果一个人的技能与岗位要求不再匹配,即便是非常优秀的人才,也要跟他说再见。P129
27：如果有人想要离开你的公司,前往另一家公司工作,原因是那家公司提供了更好的精酿啤酒,你可以直接对他说:“祝你玩得开心!我们很快就会在你的座位上搞点儿庆祝活动。” P136
28：我们有一个原则,在候选人接受我们的工作邀请之前,不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念,但不会讨论具体的数字。P137
29：我们只做一件事。我们的存在是为了服务于客户的幸福感,这是由我们特定的产品决定的。因此,如果你的热情不在此,那就去谷歌吧。 那是一家伟大的公司,它跟奈飞完全不一样。P141
30：我们意识到,在某些工作上,我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行,实际上会损害那些最优贡献者的利益,因为他们可以在别处挣到更多。们决定,不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试,这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。P162
31：根据我的经验,如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水,你会发现,他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。P167
32：最后,我决定跟他谈一谈。我告诉他:“我们都知道你对Facebook的看法,但是,你做的是搜索。也许你应该去Facebook工作,他们会马上聘用你。我们到时候会很想念你。你可以说我疯了,但是我们需要负责搜索业务的人真正投入到搜索中去。” P175
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