易到用车创始人周航对易到的战略战术的深刻反思。另外也有一些易到用车的管理运营经验，以及后来作者做投资人的一些经验与感想。
作者对易到的反思与经验，我认为重要的有下面几条：
1：投资人看好的时候要多融资；
2：花钱要谨慎，先做小规模、小范围试点；
3：不要陷在过去的成功经验中；
4：不要忽视跨界的竞争；
5：不要以为竞争对手做不好；
6：创业公司应该集中资源做少数的事。
易到这样规模的公司的失败反思，国内还是比较少的，创始人自己写的更少。
书中有不少从投资人角度写给创业者的经验，值得创业者参考。
书中涉及到一些易到的运营细节，也值得运营人员参考。
总体评价4星，非常好。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：2014年,移动支付把打车当作前沿阵地,巨头的加入让打车市场迅猛加速。即便这样,公司C轮融资的时候,我们本有机会拿到非上市融资里面最大的钱,但我们没要。没过几个月,那笔钱就到了竞争对手手中,这导致易到在之后的补贴大战中过得很悲惨。P前言25
2：于是我总结,学习失败的真正意义在于,我们可以坦然面对失败、 接受失败、 解决失败、放下失败, 而不是避免失败,因为任何人都避免不了。 失败几乎就是生命的一部分。 P序言34
3：所以,我认为你在思考启动一件事情的时候,最好是问题驱动,而不是概念先行。现在我作为一个投资人,特别关注的就是创业者为什么要做这件事情,创业者内在的驱动力是什么。P6
4：所以,判断一个需求是不是真需求、 是不是高价值需求很重要。 对此,我也总结了三个标准, 即强烈、 普遍和频繁。P8
5：我认为有这样需求的人很多,所以也很自信,就在营销上全方位推广。可我想不通为什么获客还是很困难。 现在想来不是营销的问题,而是战略的问题。虽然用户是存在的,但就像海里捞沙一样,很难捞到精准的用户。P9
6：其实,我们是给自己制造了很多问题,而且都是些伪问题,反倒无形中增加了大量的前置任务,搞得自己无比忙碌,整个公司上下也都特别忙。这看起来是一个红火的创业公司景象,大家也都在拼命地解决问题,实际上是自己先拼命地制造了问题。P11
7：一个好战略,一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大,却让团队无从下手;一个好战略,一定是好理解且容易执行的战略。这是区别好战略和坏战略的一个分水岭。P13
8：当时在易到,这个关键任务我们也没找对。回过头来看,网约车这件事情的本质是运营驱动。首先得在线下铺足够多的车,才能在一个城市里有充足的运力,保证用户一叫车就有车;同时也得有足够多的用户,不然司机也会跑,这就需要强补贴,P16
9：苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么?电视。 P17
10：虽然易到遇到了很多竞争对手,从摇摇招车、大黄蜂,到后来的滴滴、快的、优步中国等,进来这么多竞争对手, 可我的心态一直没有摆对,一直都是先行者的心态。P24
11：创业者在思考竞争的时候,最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行,这条路不行,那条路走不通,总之大家很容易看到对手的弱点。可是,别忘了你也是一个新手。看待竞争的时候,不要把自己看成一个先行者,更不要不屑于跟追随者竞争。P27
12：我的第一段创业,算是取得了点小成功,但有时候成功经验反而会带来一种局限。因为你已经有了成功,觉得面对问题就知道如何去做,但是这种成功经验带来的认知,到下一次实践的时候不一定是对的。P28
13：是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。2012年,出行领域的竞争已经开始了,其他几家做打车的公司对于竞争对象其实还是很关注的,我们却一直说,易到做的是专车,别人做的是打车,跟别人不一样。 这是自己骗自已。P30
14：Zipcar是一个很典型的故事,给我们创业者很大的警醒。在创新的时候,我们也要时刻关注在新的技术趋势面前,会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做得更好,即便再努力,在更大的创新面前其实也没太大用处。P34
15：如果不能成为一个行业的第一,你创造的价值一定是锐减的,这个锐减的幅度,可能会超乎你的想象。所以,怎么重视竞争都不为过,要想生存,就必须学会直面竞争。P38
16：在我看来,要想有品牌,第一步还得回归原点,回归产品本身,保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌,但是产品得好到什么程度呢?我认为,好产品要有辨识度。 P48
17：如果现在重新做易到的广告,我才不干那些事,说自己多么厉害之类的话。我会直接说:“现在叫车,5分钟到,仅需38元。”这不是雅和俗的区别,最根本的区别在于,我们需要让用户明白公司能提供的价值是什么:要么直接告知用户,要么让用户通过产品感受到。P52
18：怎么才能有口碑呢?除了好的标准外,我还另外建立了一个逻辑:降低用户预期。通常,如果你的画面太美,很容易让用户失望;相反,我觉得产生口碑最好的办法是给用户惊喜,即高于他的预期。P55
19：因此,判断一个产品的流量是否有价值,我们先看以下几个要素:一是用户数,即DAU;二是时长,看用户黏性; 三是交易属性。P68
20：那个时候想获得流量的困惑,很重要的一点是获客成本太高,我们花将近1000元才能获取一个客户,所以当时的解决方案是从营销上想办法,想用营销上的动作低成本地获客。现在回过头来看,这件事儿就完全做错了。 什么决定了你的获客成本? 是产品本身。 P71
21：结果我们发现携程在这方面很节制,他们说这样做需要测试,如果放了易到的入口影响到机票的购买转化率,那一定不能放。当时我不是特别理解,觉得携程和我们是天生的利益共同体,为什么不能放呢?后来我明白,对流量分发的节制很有必要。P73
22：易到在融资期间犯了很多错误,现在回过头来,有四点需要反思。第一,究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。P82
23：可以融多少钱,不是由估值决定的,也就是说,估值低融到的钱不一定就少,估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资,不仅是为了业务上的花销,而且要考虑到最坏的局面,要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题,但融资的方案和目标,就应该为最坏的局面做准备,P83
24：现在作为投资人,我发现我并不怕知道坏事,最怕的其实是什么都不知道。一个公司最可怕的情况是,你问创业者团队怎么样,他说挺好的;你问市场做得怎么样,他也说挺好的;你问业务发展怎么样,他还是说挺好的。 什么都挺好的,就是最后结果不好。P91
25：在我做投资人以后,发现投资人的心态是:等着被创业者影响。我们希望创业者告诉我们,某件事是不是应该做、是不是必须做。哪怕我们认为这个想法是错的,也不会特别强势地去干涉执行。P94
26：有很多人认为易到最后没打赢这场仗,是外因造成的。外因当然是存在的,但我觉得从本质上来说,是因为易到所做的事情不是最适合我的。 从这点来看,我就没那么大的遗憾了。P109
27：大事小事时时刻刻复盘,是一个非常好的学习和成长工具，而且这回让团队之间的关系变得很好。P115
28：在这一点上,我觉得自己吃了很大的亏,因为我特别不愿意示弱。很多人都是如此,不愿意让别人看到自己不行,不愿意把那个弱的、自己不明白的东西暴露出来,不会去讨教,经常害怕别人说“怎么连这个都不知道”。 P118
29：现在我明白了一个道理,投资就跟打牌一样,靠什么赢?只有相信巨大的不确定性,你才会赢。反之,为什么会输?因为相信了确定性,觉得这事儿一定成了,结果一大把钱投下去,发现不是那么回事儿。 P121
30：当年的LS就是这样。来自各行各业的高管进入LS,简直令人眩晕。但事实上,LS完全没有对这些人进行整合,只是让他们无所事事地一起瞎混。有的人比较有抱负,混几个月混不下去就走了;有的人年纪大了,就继续留下来“养老”。P134
31：理想情况是什么样的呢?团队在前进的过程中,新人不断加入,“老人”努力帮助新人融合,发挥其作用,同时让“老人”在公司找到合适的位置,继续发挥自己的能力。P135
32：阿里是一家对复盘贯彻得很彻底的公司,他们可以彻底到什么程度呢?如果一个会开不下去,就停下开复盘会,讨论刚刚会议为什么开不下去。P138
33：所以我现在给创业者的建议是,多融钱少花钱。融资的时候,趁着别人支持你,要玩命融。融了之后要谨慎地花,模式没踩实之前一定不要花大钱。这都是我当年的教训,融了钱就玩命花,结果损伤一大半,搞得自己很被动,那个时候就更不敢试了。P176
