作者尝试把复盘作为一个有别于项目后总结的手段，花了30%的篇幅反复强调复盘跟总结不同，跟戴明的PDCA环不同。我认为这一部分太牵强。到了后面部分，提到谷歌的OKR，作者直接就把OKR的总结部分等同于复盘了，由此推导出谷歌也在使用“复盘”这个工具。
后面的部分介绍复盘的具体步骤，在企业内长期坚持复盘的经验与案例。具体步骤部分，信息浓度太低。经验与案例部分同样比较虚，最大的一个案例还是20年前联想的ERP项目，作者认为复盘是这个项目成功的关键，我读后认为书中给出的信息不能推导出这个结论。
书中提到万达也经常做复盘，列了不少工作流程之类的东西，但是唯一的案例是王健林在内部大会上的讲话中提到的一个改进，由此推断出王健林非常重视复盘。
讲美军的ARP的时候，从其他书上找出来几个美军通过复盘后找到的有效改进点。相信作者要是经历过复盘的实际有效案例，一定会列出来。实际在书中没看到。
书中说作者做过柳传志业务助理，从书中的联想ERP项目的内容来看，作者对这个项目非常生疏，相关资料都要从网上找，几乎没提到公开资料之外的信息。书中提到联想的时候也基本是从其他出版物中找参考资料。
总体评价2星，不推荐阅读。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：组织学习大师彼得·圣吉（Peter Senge）曾讲过，从本质上看，我们人类只能通过“试错法”（try-error）进行学习。#552
2：在美国，最早采用复盘的是美国军队，它们将其称为“行动后反思（ARR）”。美国陆军对AAR的定义是“对一个事件的专业讨论，以绩效表现为核心，重点放在帮助参与者自己发现发生了什么，为什么发生，如何保持优势以及改正缺点”。#687
3：与AAR在本质上相通的类似实践包括“项目回顾”（project retrospect）以及“知识收割”（knowledge harvesting）等，也在不少企业中得到了应用，并有日益重要和普及的趋势。#696
4：抵抗。在一次AAR中，士兵们注意到，在那个地区没有狗，当地人对军警所用的德国牧羊犬非常恐惧。他们建议，也许应该更多地使用警犬。在下一个城镇，他们把警犬放在前面，对方很快放下了武器。#734
5：值得说明的是，经过海地维和任务AAR机制所得到的经验教训，已成为美军此后执行类似行动的基本规范。而AAR机制也成为美陆军部队文化的一部分，增强了整体的作战能力。#770
6：在联想，选择干部的标准之一是“有很强的总结反思能力”，其基本要求就是“不犯曾经犯过的错误”。公司可以给员工“交学费”，但不能从错误中学习，是不会被认可和重用的。#822
7：因为个人复盘难免陷入思维盲区，有时候找一个学习过复盘引导的教练，让他通过结构化提问的方式，帮助自己进行复盘，也是一个明智的选择。#1101
8：因此，项目复盘的结构在许多地方与事后回顾是类似的。概括而言，要讨论下列议题。·重温项目的目标和交付成果。·看看过去哪些事做得比较好，多问几次“为什么”。·看看哪些事能做得更好些，多问几次“为什么”。#1528
9：由此可见，定期进行复盘，是谷歌管理体系运行不可或缺的要素，它与OKR紧密结合，形成一个开放、透明、闭环的信息反馈机制。#1689
10：如上所述，复盘的目的在于让团队从行动中学习，但许多人并不这么看，他们做复盘的目的就是证明自己是对的或者没错。在我看来，这其实是自欺欺人，完全不是一个适宜的学习态度。#1855
11：就我的观察，在团队研讨中，经常出现“话太多”“不参与”“老打岔”“放毒气”“起冲突”等各种问题，有的人参与过度，试图主导讨论的进程，千方百计说服他人接纳自己的观点，有的人牢骚满腹，有的则一言不发。面对这种种“众生相”，复盘引导师应妥善应对，#2262
12：但是，Signet咨询集团的调查所显示，“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了，因为人们一而再，再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术”。#2306
13：基于我个人十余年推广复盘的观察，许多引入复盘方法的企业，大都能快速见效（因为这种方法的确简单明了、易于上手），但是，真正能够推广开来，长期坚持下去，并形成习惯的，并不多见。#2308
14：在复盘的基础上，美军建立了“经验学习中心”（CALL），从各个单位收集AAR得到的经验教训，并进行加工、整理，再分发、传播出去，#2764
15：世界咖啡汇谈（worldcafedialogue）是一种集体对话、交流方法，其核心在于营造一个安全、和谐的氛围，让参与者敞开心扉，针对特定的问题展开深度对话和交流，从而实现“意义的流动”。世界咖啡汇谈是进行深度对话、激发集体智慧的有效方法。#2924
16：由于头脑风暴法会议组织起来比较自由，尤其是成员的参与度参差不齐：有的人过于积极，有些人没有太多贡献。为此，在标准头脑风暴法的基础上，人们做了很多改进，“团体列名法”就是其中之一。#2948
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