1999年5月的书了，书中的内容大致截至到1998年，当时苹果还是一个被微软颠覆的公司。书中的案例基本是美国的，又都是至少20年以前的，大部分看起来都比较陌生。
作者整理了企业获得利润的30种模式，分成了7类：巨型、价值链、客户、渠道、产品、知识、组织。巨型类模式是指企业规模或市场占有率大到一定程度后可以采用的模式。
这些模式现在看也还算逻辑清晰。但是商业环境已经发生了巨变，至少现在常见的流量变现没法归入其中任何一个模式。
关于这30种模式，书中没给出一个明确的清单，需要结合图片和目录。看目录的话有33种，其实有3种不是。这算一个标题与排版方面的小问题。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：因此,“深蓝”的获胜并不能证明机器胜过了人。这件事情只能证明,团队合作系统的认识模式加上循序渐进的学习能够战胜天才。这种胜利仍然是人的胜利。P4
2：在一个又一个行业中,价值两极分化正在改写竞争的格局。在某些行业中,例如在本章前面所提及的行业中,谁胜谁负已见分晓,利益分配业已完成。 在其他行业中,第二阶段才刚刚开始。P31
3：计算机行业是个极好的例子。过去的10年间,这一行业经历过以下几种模式的演变:·价值链分拆;·中间陷落;·渠道多样化(例如,增值二次推销,整合,直邮,网上销售超市连锁销售等);·从产品向解决方案的转化；·渠道压缩(如戴尔电脑)；·行业标准。P45
4：钢铁行业相对而言是一目了然的行业。但是即使在钢铁行业也有几种模式在发挥作用:趋同；从产品向解决方案转移；价值链分拆。P46
5：航空业是第二个重要例证。在过去的10年,20年,30年周期中,它没有产生任何利润,更别提利润超过资本成本了。1990-1993年,美国航空业的损失比前40年的所有利润都高。取消管制,为市场自发的价格机制扫清了道路,由此把行业的累计盈利降到了零。P54
6：利润复归已经出现在咖啡业,手表制造业,蔬菜分销业和电影业。这些行业的情况都是企业设计革新把企业带回持续盈利的情形。它们的情况很类似,至少先有一位竞争者开始转变行业标准,改变游戏规则,产生行业内以前不曾存在的新价值。P58
7：模式思维有助于使公司看到,没有一种趋同模式可以像巨石一样巍然屹立。实际上,趋同竞争有三种截然不同的类型,每一种都具有各自的特点和竞争规则。你最好一开始就弄清楚自己面临的是哪种类型的趋同战斗。这三种类型是:1.供应商趋同；2.产品趋同；3.辅助产品趋同。P62
8：在一个“公平”的世界中,刻苦工作,严格遵守标准的供应商一定可以得到回报。实际上,大部分标准都倾向于造成相反的情况——它们倾向于使采纳这些标准的供应商变得商品化。质量标准使客户不必付出额外的代价就能够确保质量。P77
9：汽车行业和专业运动同样提供了类似的案例。在汽车行业中,供应商和汽车销售巨头在传统汽车制造的两端,变得越来越强势。在体育运动中,特许权拥有者,被夹在那些有天价工资要求的职业运动员供应商体育馆以及第三方提供商之间。P97
10：另一种钳子攻势模式已经出现在计算机产业中。钳子攻势模式两侧是微软公司和英特尔公司,被夹在中间的是传统的计算机制造商。P97
11：默克集团是认识到这种新出现的模式,并且利用此机会的第一家医药制造商。默克的总裁罗伊·韦格罗斯发现了价值链新的脆弱点和机遇,并对此做出了决策,这在当时的整个医药行业引起了轰动。 默克兼并了服务于雇主和组织采购者的医疗保健管理公司Medco公司。P103
12：微型分割模式一个最有力的例证是李维斯。1994年,公司首次实施定制牛仔裤项目,以帮助那些深受传统牛仔裤购买过程困扰的女性(她们需要试穿15~20条牛仔裤,才能发现1条适合自己的)。公司发现,女性客户愿意为一条合适的牛仔裤花额外的费用,并等待几个星期。P119
13：现在,公司客户成了一部分利润很高的客户群,它们为运动场和球队拥有者创造的价值比非公司人场券持有者高出许多倍。对公司客户给予新的重视所带来的收益机会已经变得令人难以抗拒,在许多城市里,整个运动场都进行了重新整修,以适应这个老行业的新盈利渠道的要求。P129
14：有时,消费者不接受超级市场形式,你能想象殡仪馆超市吗?但是国际服务公司仍然能够在美国整合殡仪行业,国际服务公司是全世界该行业内最大的上市公司,以及殡仪,墓地的经营者,过去15年,通过收购和大肆扩张,现在它在18个国家管理着3900个墓地和火葬场。P139
15：由于品牌替代了产品,购买决策的时间从几天或几个小时缩短到了几秒钟。因为品牌提供给客户一个可想象的质量保证,利润和价值已经开始从各个产品转移到它们的品牌上。P155
16：哈耶克在金字塔的底部建立起一个防火墙品牌(斯沃琪),以避免竞争从底部延伸到顶部。斯沃琪品牌作为防火墙是稳固的,它的威力在于给金字塔顶端产品做保护。在顶端,SMH用雷达,浪琴和宝珀品牌获得了超额利润。P173
17：生产商拥有客户行为方面的丰富知识,它们通过综合管理那些决定回报率的关键因素,能够在每平方米货架上创造出比零售商高得多的毛利率。这些关键因素包括生产者的品牌,销售商的品牌,产品的种类和存货数量等。因此,这些生产商创造的价值并不在于它们制造的产品,而在于它们所独有的客户知识。 P184
18：这里最典型的例子是通信产业。在过去的10年中,通信产业经历了如下变化:·价值链分拆；价值链中间陷落；价值链整合；·从产品向解决方案转移；·渠道倍增；数字化企业设计。P230
19：除了得到较高的市值外,较早察觉模式的公司还处于有利位置,可以为保护自己企业设计的盈利形式而产生相当有力的战略控制。战略控制是指一个公司保护自己利润既不会因为竞争也不会因为客户权利而使自己的利润受损的能力。P316
