作者是沃顿商学院教授，英文书名“Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success”。看书中内容和英文书名，中文名字还是标题党了。作者在书中说的是助人者更成功，不是在沃顿商学院授课的讲义。
作者根据人际交往中的付出获取态度，把人分为三类：付出者、获取者、互利者。付出者更愿意住人，获取者更关注自身利益，互利者则持平。
书中有故事，有作者的访谈，有他人的学术研究结果，结论是顶级成功者大多数是付出者，不成功者中也有许多付出者，两者的区别是付出且利他的人更不容易成功，付出且利己的人更容易成功。
作者比较会讲故事，书中有不少付出者与获取者的故事，比较有意思，不过大部分都是国内读者不熟悉的。书中说林肯总统就是一个付出者，多次不计成本帮助同伴。
书中说：付出者总是在竞争中把蛋糕做大，让对手也不吃亏；付出与亲和度无关，可以有严厉的付出者，也可以有和蔼可亲的获取者如安然公司总裁。
书中只有极少的篇幅提到了如何培养付出者。更没有讲书中的培养方法的效果。个人体会付出者貌似是天生的禀赋。
总体评价4星，非常好。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：六年前测量的付出者倾向，可以很好地预测六年之后的医学院成绩，其效果优于根据吸烟的情况来预测罹患肺癌的概率（以及根据尼古丁贴片使用的情况预测戒烟的成功率）。到了第七学年，当这些付出者已经成为医生的时候，他们的领先优势进一步扩大了。#621
2：获取者希望得到有影响力的上级的青睐，所以会努力地表现自己，阿谀奉承。结果就是，有权有势的人通常会对获取者形成良好的第一印象。有三位德国心理学家曾经发现，当人们遇到陌生人时，人们最喜欢的是那些“为自己争利、倾向于操纵和利用他人的人”。#915
3：自我美化的照片、以自我为中心的谈话，以及巨大的收入差距都可以传达出准确可靠的信号，告诉我们某人是一个获取者。多亏2001年以来世界发生的巨大变化，如今这些信号比以往任何时候都更容易侦察到。#998
4：这里的微妙之处就在于，向弱关系寻求帮助，经常会让人感觉很难。尽管他们更容易提供新线索，但我们并不习惯找他们帮忙。与认识的人之间缺乏共享的信任，这会在心理上制造障碍。但是，像亚当·里夫金这样的付出者找到了一个突破口。#1180
5：在《成为乘法领导者》（Multipliers）一书中，甲骨文公司的前任经理利兹·怀斯曼（Liz Wiseman）区分了天才和天才制造者。天才更倾向于做获取者，为了服务自身的利益，他们“从他人那里榨取智慧、能量和本领”。天才制造者则更倾向于做付出者，他们用自己的“智慧来放大别人的聪明才智和本领”。#1436
6：即使在做那些看上去非常独立，完全依赖于头脑的工作中，其成功也需要别人的帮助，这超过了我们所意识到的程度。#1564
7：当哈克曼和皮萨诺检视数据时，他们发现了一个值得注意的趋势。总体来看，医师并没有随着实践而提高水平，他们只是在特定的医院中变得更好。每当他们在一个给定的医院完成一台手术，病人死亡的风险会下降1%。在其他医院的死亡率却维持不变。医师没法将自己在一家医院的表现带到另一家医院。#1574
8：虽然被认为是个体明星，但是成功并不会跟着他们迁移。当明星分析师跳槽到一家新公司时，他们的表现会下降，并在低水平上维持至少5年时间。#1591
9：“即使人们心怀善意，”LinkedIn的创始人里德·霍夫曼写道，“他们还是倾向于高估自己的贡献，低估别人的贡献。”这种责任偏差是合作失败的主要原因之一。#1798
10：为什么迈耶记不得自己的贡献？作为付出者，他的关注点是通过集体的成果来愉悦他人，而非个人独占这种成果。他会提出尽可能多的台词、笑料和词汇，让别人使用它们，把它们融入剧本。他把注意力放在改善剧本的整体质量上，而非追踪记录每个人的功绩。#1822
11：老师的信念创造了一种自我实现的预言。当老师相信他们的学生具有较高的潜力时，他们就对学生的成功设立了较高的期望。结果就是，老师会做出更多的支持行为，这会增强学生的自信心，并强化他们的学习和发展。#2096
12：研究证据显示，领导者的信念在军队之外的许多领域同样可以催生出自我实现预言。管理学研究者布赖恩·麦克纳特（Brian McNatt）全面地分析了17项不同的研究，领域涵盖各类工作机构，包括银行、零售业以及制造行业，涉及员工近3000人。总体来看，如果随机要求管理者将员工视为高潜力者，那么其手下的员工就会高速成长。#2111
13：研究结果得出了一个毁灭性的结论：球队不会放走那些他们下了重注的球员。他们会留着早早选中的球员，给他们更多的上场时间，即使他们打得不好，也拒绝将其换出去。#2320
14：这个研究是一个经典的例子，斯塔乌将这种现象称为对于失败行动的承诺升级（escalation of commitment）。在过去40年中，斯塔乌开展的大量研究表明，一旦人们在最开始投入了时间、精力或资源，那么当情况变糟时，他们就更有可能继续加大投入。#2325
15：我没有试图建立起自己的可信度，而是展示了自己的弱点，把显而易见的事实清楚地说出来。后来，我采用同样的方式给陆军将军和海军军官讲课，效果同样很好。#2682
16：当平庸的候选人表现出笨拙时，听众更不喜欢他了。当专家表现出笨拙时，听众却更喜欢他了。心理学家将这种现象称为“失态效应”（pratfalleffect）。#2693
17：即使在排除了智力因素之后，付出者的销售业绩依然超过了互利者和获取者。付出者的年度销售额平均要比互利者高30%，比获取者高68%。尽管互利者和获取者加起来涵盖了70%的销售员，但顶级销售员一般都是付出者。#2782
18：谈判专家会花更多的时间理解对方的视角：提问占了谈判专家发表意见的21%，对于平庸的谈判者来说却只有10%。#2790
19：迟疑、回避和强化正是口吃的内在特征。当陪审团听到戴夫·沃尔顿口吃时，他听上去就不再有支配性或是咄咄逼人之感。他们并不觉得他在试图说服他们，所以降低了防御心理。他们就更容易被他说服。#2911
20：获取者通过提高语速和音量，更加肯定和果断地说话，让我们相信他们确实知道自己在讲什么。加利福尼亚州的心理学家开展的一项研究中，团队成员认为获取者“更有能力”，但实际上，他们的能力并不比别人更强。#2921
21：最新的研究表明，寻求建议是一种令人惊讶、非常有效的策略，可以让我们在缺乏权威时对人施加影响。#2973
22：无私的付出者利他程度较高，自利程度较低。他们会付出自己的时间和精力，而不顾自己的需求，并会因此付出代价。无私的付出是一种病态性的利他主义，#3080
23：大多数人认为自利和利他是相反的两极。但是，在我关于工作人群动机的研究中，我持续地发现，自利和利他是各自独立的动机：你可以同时拥有这两种动机。#3084
24：付出者在这三个指标上都处于落后水平。他们薪水的上涨速度较慢，职位升迁的速度较慢，晋升率也更低。#3593
25：与获取者相比，付出者成为受害者的可能性提高了一倍，这通常是信任获取者造成的直接后果。#3648
26：我们经常会忽略亲和力弱的付出者：他们的行为举止粗野而强硬，但实际上他们更愿意付出自己的时间、专业技能和人脉。#3676
27：另一种反直觉的外表和动机的组合，是亲和力强的获取者，也就是所谓的伪装者。就像安然公司的肯尼思·莱一样，这些人的交往表现令人愉悦，魅力四射，但是他们的目标通常是得到超过自己付出的东西。#3686
28：付出者确实在真诚性的筛选中有一种本能的优势，尽管他们不一定总能很好地运用这种本领。研究显示，整体来看，付出者与互利者、获取者相比，更能准确地判断他人。#3689
29：研究显示，付出者无论是在公开场合还是私下的场合，都会做出贡献，获取者则更有可能在公开场合做出贡献。#4587
30：“更聪明的谈判者似乎能够理解对手的利益所在，因此可以给他们提供更好的议案，自己也不用付出任何代价。”巴里和弗里德曼写道。你越聪明，就越会帮助你的对手取得成功。#4709
31：这就是成功的付出者最令我感到神秘的一点：他们攀升到了顶端，但是在此过程中并没有将别人打倒，而是找到了将蛋糕做大的办法，让自己和周围的人都能从中获益。在一群获取者中，成功是一个零和游戏，但是在一群付出者中，整体可能要大于部分之和。#4795
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